《杜拉拉升职记1+2+3》

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杜拉拉升职记1+2+3- 第84部分


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陈杰笑道:“我问个比较直接的问题――拉拉,你是怎么知道别家公司的薪酬数据的?你并不负责C&B呀,前
面你也提到,你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”
拉拉解释说:“竞争对手之间互相挖人是家常便饭,面试的时候,各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问
的,面试多了,行业里有点名气的公司,他们的薪资体系有什么特点,我心里还是有数的――我不用查记录,
主流的几家公司都有哪些福利,是基本工资比例高还是奖金比例高,肯定不会弄错,甚至他们的福利名称、他
们各项补贴的具体金额,我都能说出来。”
陈杰见拉拉说的时候,语气很干脆,目光更是炯炯,显得颇有自信,不由赞许地点点头,又问道:“我相信,
行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的,况且薪资总体水平也不相上下,那么为什么会出现有的公司是
固定收入比别家高,而有的公司是浮动收入比别家高呢?你觉得这上边HR的意图有差异吗?”
相亲记――譬如专业(3)
拉拉爽快地说:“我觉得有差异――这跟公司的文化有关,也跟公司的高管有关。”
陈杰笑道:“那么,你的意思是不是HR是在按高管的意思办事?”
拉拉赶紧澄清说:“我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标,并适应公司文化――在DB中国,HR
总监是向总裁报告的,钱怎么用,HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司,中国区HR总监是向亚
太HR报告的,可我想,即使在虚线报告的情况下,HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”
陈杰又做了一次记录,一边点点头,鼓励道:“继续。”
拉拉定了定神,说:“我刚才提到文化――我觉得美国公司,普遍来说,更注重过程的管理,他们信奉有正确
的过程就会有正确的结果,另一方面,我相信这也和美国的《反海外*法》有关,因此美国公司相对欧洲公司
而言,表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱,也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反,
像我刚才提到的DB所使用的住房基金,这类和年资捆绑起来的福利,他们根本不会使用,他们更愿意让员工直
接感受每月拿到手的现金有多么的多,这样能更直接地刺激员工多做指标,以便多拿销售奖金。”
陈杰说:“这两种不同侧重的薪酬模式,会带来什么不同的后果?”
拉拉调整了一下坐姿说:“理论上说,主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看,我感觉,确实是销
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售奖金比例高的公司,销售额的增长比较猛;但是另一方面看,未必固定收入高的公司,人员流失率就会更
低。”
陈杰很感兴趣地追问道:“哦?那为什么?固定收入的比例高,不是员工的工作压力就更小吗?不管他表现如
何,固定收入总是有保证的嘛。”
拉拉分析道:“我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率,实际情况看,DB是固定收入比较高的公司,
但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比,DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得,公司能不能留住员工,
不是单看薪酬制度的,员工要走有很多原因,比如可能是我们的产品没有竞争对手的好,不好卖,也可能是因
为内部流程太官僚,或者工作氛围不好,比如老板不尊重人,或者各部门之间合作有问题,让员工觉得在这里
工作不愉快。这样的情况下,如果再降低固定收入的比例,恐怕流失率会更高。”
陈杰说:“你怎么看DB的薪酬制度?”
拉拉坦率地说:“我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”
陈杰问:“你们C&B的人员构成怎样?”
拉拉介绍说:“我们的C&B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好,主管很成熟了,
另外还有一名高级专员也潜力不错,我个人看法,这两人都可以作为经理的接班人。总的说来,我觉得这个团
队干起活来配合默契井井有条,团队成员中既有技术高超的专业型人才,也有领导力不错的管理型人才。”
陈杰问道:“他们的工作量怎么样?你知道的,他们的工作内容都有哪些?”
拉拉说:“我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B,就想到加工资发工资什么的,其实他
们还有不少活。在DB,C&B要制定和维护很多政策,比如异地工作补贴政策,休假管理政策,各种行为的奖惩
政策,调薪政策,其实挺多事儿的,政策不是说制定好了就完事儿了,执行过程中老有各部门的人要去咨
询,C&B的人得花不少时间解释政策。”
相亲记――譬如专业(4)
陈杰笑道:“你观察得很细致。”
拉拉说:“除了政策的维护外,C&B还是HR系统的维护者,员工的档案管理,比如加薪、升职这些记录的更
新、员工合同期的管理,都是C&B负责的。这些事儿都不能有半点差错,跟护士打针似的,做的时候得时时刻
刻小心细致,所以我觉得C&B的同事特别辛苦。”
陈杰听到这里,暗自感叹一声,心说:要不我这儿C&B的人怎么老跑呢?!是不容易呀。他做了个记号,准备
等拉拉说完C&B的工作内容,就问问她DB的C&B人员流失情况怎样,一面示意拉拉继续。
拉拉说:“DB目前没有ER经理(员工关系经理),所以ER方面的合同都是由C&B管理的。”
陈杰有些惊讶,问道:“遇到员工和公司有纠纷,由C&B的人出面和员工谈吗?”
拉拉澄清道:“谈是由我们的招聘经理童家明负责的,但最后和员工能达成协议的话,这个协议是由C&B负责
具体执行和存档的。”
陈杰说:“哦,对,你介绍过,DB的招聘是由你和童家明负责的。”
拉拉说:“是的,但出现ERCASE(指员工和公司有纠纷的案子)的话,都由他来处理,有时候碰到情况特殊,
比如当事员工怀孕,老板会让我协助童家明。”
陈杰说:“明白了。”
拉拉总结说:“我观察到的,C&B团队的日常工作内容主要就是对薪资福利的管理,相关政策的制定维护指
导,HR系统的维护,以及相关合同的管理等。此外,据我所知,C&B还有一个很大头的工作内容是做各种各样
的分析,提供给老板们做决策的依据,比如公司去年考虑增加一项新的福利――补充养老保险,为了这个事
情,C&B的同事做了好多个版本的分析计划,挺不容易的,那一阵子,我看我们的C&B经理颈椎老是不太好,应
该是在电脑前待得太久了吧。”
陈杰点点头道:“C&B要做的数据分析确实不少,你们C&B经理每年都有哪些循例的项目要做?”
拉拉说:“我们每年春节前要完成年度加薪;此外,大约是五月附近,要参加欧美企业薪资调查;每年第四季
度要完成下一年的人力资源预算报告,包括加薪比例、奖金分配方案和各项福利的预算等内容,这些都是C&B
经理每年要做的功课;还有一过性的项目,比如我们去年实施宽带薪酬制,C&B经理就是项目的主要负责人之
一。”
拉拉觉得自己说得差不多了,就停了下来,等着陈杰发问。
说实在的,拉拉对C&B的所知已经超出了陈杰的预计,陈杰不禁暗暗惊讶,他扫了一眼自己的记录,问了一个
问题:“你前面提到DB是在去年刚刚实施宽带薪酬制的,你是否了解C&B经理是根据什么指标给各岗位确定级
别的?一个岗位,它到底该被定为几级,依据是什么?”
这个问题拉拉想过很多次,也为此翻过专业书,但一直没能系统地搞明白,拉拉只得大致地说:“主要是根据
各岗位的难度和贡献度来确定岗位级别的。”
陈杰马上追问道:“不同的职能之间,怎么比较贡献度和难度呢?比如财务经理和IT经理,你说谁的贡献更
大?又比如IT经理,有软件经理、有硬件经理,谁的工作更难?”
拉拉其实说不清楚这个问题。她深知,自信不自信,会还是不会,对陈杰这样的老鸟,是糊弄不过去的。拉拉
稍一思索,老老实实地回答说:“这个我不确定,我朴素的想法是,做工作需要知识、经验和沟通技巧,所以
我会从这几个方面去衡量工作难度。比如一个岗位,如果对判断力的要求高,对创造力的要求高,就是难度系
数较高的岗位。如果工作中多数时候是在简单地重复,并且所有的步骤都有章可循,按部就班就是了,那就是
难度比较低的岗位。相反,工作环境中不确定的因素多,做决定时缺少现成的依据,一旦做出了决定,影响到
的金额较大,就应该是高级别的岗位。”拉拉说罢,心里没底地看着陈杰。
相亲记――譬如专业(5)
陈杰点点头,他本来也不指望杜拉拉能把定级的依据给讲清楚。杜拉拉也强调自己说的是“朴素的想法”,而
这一番“朴素的想法”,陈杰觉得就生手而言,确实不错了。他想了想,笑着问拉拉:“你EXCEL用得怎么
样?”
拉拉听他已经换了发问的方向,明显是放过了宽带薪酬制,拉拉暗自松了口气,说:“EXCEL是很强大的工
具,我一般使用没问题。我带着一份EXCEL文件的HARDCOPY(硬拷贝),这是我自己做的,您想看看吗?我电
脑里也有。”
陈杰稍一迟疑,拉拉已经从电脑包里抽出几张打印着EXCEL文件的A4纸,上面布满密密麻麻的内容,一望而知
含有不少公式。陈杰略为扫了几眼,心里彻底明白杜拉拉打得是一场准备充分的硬战。他想,这个人必定是有
无比强烈的愿望,才能支撑着她来做好这样的准备。
陈杰不由好奇地问道:“拉拉,刚才你谈了很多关于C&B的内容,坦率说,超出我的预计,毕竟你没有做过这
个。能说一说,你是通过什么途径学习的?”
拉拉坦然地说:“我说的内容,其实都是我在工作中能观察到的。比如公司的薪酬战略、市场定位,这是公司
每年都会对员工宣讲至少一遍的内容,我只是比较用心罢了。另外,我看过一些专业书,有机会时也会向同事
请教。现在资讯这么发达,只要有心,学习的条件比过去好多了。”
陈奇笑道:“最后一个问题,假如,我们能谈成,你来做C&B经理,头几个月,你是外行怎么能领导好内行
呢?”
这个问题是拉拉问过自己无数次的,她感慨地回答道:“陈总监,四年前,当我开始做招聘的时候,我是一个
新手,而我下面的两位主管,反而都是经验不错的熟手,我想,除了自己快速学习以外,最重要的,就是我能
把握住工作的重点,能控制住局面,并且,我有我的长处教给他们。假如我现在能来做C&B经理,情况至少比
四年前好,我已经对C&B有了一些认识和了解,我还有了很好的带团队的经验,而四年前,我完全没有了解过
招聘是什么,我也没有做过经理,我只是个有两名低级别下属的小主管。还有,在我接手广州办装修的时候,
我连交换机里有些什么功能板子都一无所知,是供应商教了之后我才搞明白的――可是,那以后我很快被公认
为一名一等一的行政经理。”
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拉拉说罢,看着陈杰,陈杰也明白拉拉的意思――HR在面试的时候,喜欢问STAR,意图就是通过了解一个人过
去曾经做得好的有哪类事情,做得不好的有哪类事情,那么,今后他就很可能重复过去的表现,拉拉正是聪明
地给了他这样一个以昔日证未来的回答。
陈杰想了想,说:“拉拉,每次你讲到DB的战略的时候,你的眼神告诉我你对DB感情很深,而且很为DB自豪,
你已经在这家公司工作了八年多!有一个问题我是一定要问的,你为什么要跳槽?为什么考虑SH?”
为什么要离开DB?这个问题能让拉拉百感交集,每次想到这个问题,拉拉都要想到王伟的离开,想到自己的
BAND4,想到到底决定岗位级别的指标有哪些,但是这些最真的话,拉拉只能对自己说。拉拉能在面试中说
的,只有合理的实话:“如果没有合适的机会,我不会贸然离开DB。但是我在DB有两个问题:一个是按DB的情
况看,我未来三年里很难有发展的机会;二呢,我现在这个职位,按理该设在上海总部,这让我心里总归有些
不太踏实。至于为什么考虑SH,SH是一家令人尊敬的500强企业,而最重要的,陈总监,C&B是我的理想。”
相亲记――譬如专业(6)
陈杰下了决心,就用杜拉拉!他笑道:“拉拉,喝口水吧!我来给你介绍一下我们HR的架构,然后我们看看你
有什么想问的问题。”
陈杰拿出一张组织架构图,大致地告诉拉拉,“SH中国目前大约有2000名员工,公司明年将有雄心勃勃的扩张
计划。HR总监向总裁报告,下面设有三个经理职位,一位负责招聘,一位负责C&B,另一位负责培训和组织发
展,三位经理下面各有一位主管和若干专员。C&B主管很踏实勤恳,人很好,另外有两名C&B专员,也都是任劳
任怨努力干活的人,这几个人都很好带,你接触过就知道了。”
拉拉首先就问:“C&B主管的经验不知怎么样?”
陈杰说:“他有四年的本职能经验,是SH的老员工。”
拉拉其实想问C&B团队的人员流失率,因为她很关心这个团队的稳定性,但又担心陈杰不高兴这个问题――起
码C&B经理已经走了,万一下面这些专员岗位中真有过变动,那么这个数字可太难看了。拉拉想了想,把这个
敏感的问题给咽下去了,改问道:“陈总监,2006年SH的人员流失率是多少?”
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陈杰说:“22%。这在行业中属于中等水平,我们希望改善这个数字。”
拉拉又说:“公司准备在中国扩张,那么未来五年,SH在华业务的战略目标是怎么的?”
陈杰告诉拉拉:“毫无疑问的,我们要做行业的老大,而且,我们看好中国经济的强劲增长――因此,SH中国
将会是一个要人给人要钱有钱的位置,明年,我们将迎来一个大规模的扩张!怎么说呢,四个字,‘王者归
来’!”陈杰说的时候,目光中燃烧着兴奋,拉拉受到感染,也有点兴奋起来。
陈杰隔着桌子,把身子朝拉拉这边倾了一些,进一步煽动拉拉说:“到时候,我要带着我的团队,好好做几个
六西格玛的典范出来!拉拉,以后有机会,我们可以一起成就一番事业!”拉拉听了,果然血液的温度马上又
高了几度。
拉拉说:“我最后一个问题,SH准备大规模扩张,那么组织架构是否会有变化呢?”
陈杰听了,心里愣了一下,心说她怎么会想到这个问题?嘴上还是明确告诉拉拉,目前还没有听到公司有这方
面的计划。
等谈话结束,陈杰一看表,已经过了12点,这场面试谈了足足两个钟头。办公室里几乎人去楼空,都吃午饭去
了。陈杰笑道:“拉拉,我请你吃顿便饭!哦,对了,你下午有空吗?今天我们总经理何查理在公司,我想让
你和他见
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