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当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以判断出员工的主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之。而有的员工则能够把这些事看做是锻炼自己的机会，主动去做，并且能够脚踏实地做好。最终，前者仍然平庸，而后者却最终登上了职业的领奖台。
张良是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而张良这个时候能够像一个候补队员一样，及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会委派给他。
有些同事开始笑他，说他被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。张良接手的工作越来越多，他渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而张良则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。
张良的故事告诉我们，对于员工来说，掌握的个人资源和工作资源越多，对于自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作，有补位意识是提高你在公司里的地位的重要条件。
落实责任不是光守住岗位责任就算称职的，因为在企业中我们就是一个共荣辱、共进退的整体，没有孤立的责任，也没有孤立的岗位，每一个员工在落实责任过程中都要有一个整体意识，重视流程责任，相互协作，及时补位。
倒塌的责任链：企业责任缺失的梦魇（1）
有这样一个“蝴蝶效应”：南半球某地的一只蝴蝶扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可能会引发席卷北半球某地的一场龙卷风。“蝴蝶效应”可以这样来解释：一件极小的事情经过一定的时间，并在其他因素的参与作用下，就有可能导致极为严重的后果。倒塌的责任链与“蝴蝶效应”颇为相似，往往就是因为一个小小的细节导致了责任链的坍塌。
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈，大声呵斥：“要是发生了火灾和盗窃怎么办？！”这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲，也大声地说：“发生了问题，我负责！”
在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联。但，事实并非如此。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪言壮语，其实是一种无知！“保管员”的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的“责任链”。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来会发生什么呢？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款。一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。
企业组织中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，他们之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮，每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮，如果某一个责任环节缺失了责任——譬如大齿轮责任缺失，将导致整个机器停止运行；譬如一个小螺钉的缺失，也将产生无法预测的危机。
众所周知的荣华鸡最终败给肯德基的事件就是很典型的例子。
肯德基是美国著名的快餐连锁企业自从1987年在中国开了首家店以后，发展速度一直很快，到现在几乎是妇孺皆知。
肯德基以其鲜明的特色，优美简洁的环境，按标准化制作的食品，热情周到的服务，吸引了大批国人，尤其是年轻人。
外国餐饮业的“入侵”大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内餐饮业也纷纷搞起了连锁，企图抵抗“外敌入侵”，其中上海的荣华鸡就是杰出的代表。
20世纪90年代初，上海新亚集团老总去肯德基考察了一番后，自己配了几种调料，做油炸鸡：除了有一个鸡腿，还有国人爱吃的罗宋汤、上海人爱吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
1991年12月28日，荣华鸡快餐公司成立。荣华鸡以适合中国人口味和比较便宜的价格，受到了广大消费者的青睐。开始两年，公司最高日营业额万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额1500万元，职工很快发展到300人。北京、天津、深圳等24个省市纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡安家落户，甚至连捷克、新加坡等国的外商也纷纷邀请荣华鸡去开店。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并扬眉吐气地宣称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡举起民族大旗对抗肯德基时，生意门庭若市，其中效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。全国南到江西，北到黑龙江，都有荣华鸡的分店。在某些地段，荣华鸡的生意远远超过了洋鸡，这着实让中式快餐扬眉吐气了一番。可是，好景不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐处于劣势。2000年，随着北京安定门分店的关闭，荣华鸡结束了为期6年的京城生涯，这标志着其在与肯德基的较量中彻底失败。
与此相反的是，肯德基在中国的市场越做越大，并在北京宣布在中国的连锁店超过400家。《亚洲周刊》在2000年4月刊登的世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查显示：在顾客“经常惠顾”的国际品牌中，肯德基居第一。据统计，2001年，肯德基在中国内地的营业额达40亿人民币，在全世界的营业总额高达220亿美元，居所有餐饮业之首。
倒塌的责任链：企业责任缺失的梦魇（2）
曾败走麦城的新亚领导层们经过一番反思发现：竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的责任落实制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
C——Cleanliness，保持美观整洁的餐厅；
H——Hospitality，提供真诚友善的接待；
A——Accuracy，确保准确无误的供应；
M——Maintenance，维持优良的设备；
P——Product Quality，坚持高质稳定的产品；
S——Speed，注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的各个环节的责任落实制度，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的落实，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养七个星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。
由此可见，现实企业、工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那些一个个不足挂齿的“不落实责任”的细节积累而成的。
一件件的事情总是环环相扣，形成系统。工作中任何一个责任不落实，都会事关全局，牵一发而动全身。每一个细小的责任所产生的后果不断扩大，它们就不再是微不足道、可有可无的小责任。所谓大责任，也都是由许多的小责任组成，忽视任何部分，任何一个组织都可能会功亏一篑。
为了避免责任的缺失或断裂；为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去；每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的责任，落实自己的责任。在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根“责任的链条”断裂，从而为企业大船顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟扬帆顺行。
测一测：你是一个有责任感的人吗
员工的责任感是任何一个老板都非常看重的，因为实践证明，只有具备强烈的责任感的人才会取得成功。一份工作刚做几天就觉得“没兴趣”或是嫌待遇不好而跳槽的人，是任何一个用人单位都不喜欢的。你有责任感吗？做做下面这个测试：
1。与人约会，你通常准时赴约吗？
A。是。 B。否。
2。你认为自己可靠吗？
A。是。 B。否。
3。你会因未雨绸缪而进行储蓄吗？
A。是。 B。否。
4。发现朋友犯法，你会通知警察吗？
A。是。 B。否。
5。出外旅行，找不到垃圾桶时，你会把垃圾带回家吗？
A。是。 B。否。
6。你经常运动以保持健康吗？
A。是。 B。否。
7。你忌吃垃圾食物、脂肪性过高或其他有害健康的食物吗？
A。是。 B。否。
8。你永远将正事列为优先，再做其他休闲吗？
A。是。 B。否。
9。你从来没有放弃过任何选举权利吗？
A。是。 B。否。
10。收到别人的信，你总会在一两天内就回信吗？
A。是。 B。否。
11。“既然决定做一件事情，就要把它做好。”你相信这句话吗？
A。是。 B。否。
12。与人相约，你从来不会耽误，即使自己生病时也不例外吗？
A。是。 B。否。
13。你曾经犯过法吗？
A。是。 B。否。
14。在求学时代，你经常拖延作业吗？
A。是。 B。否。
15。小时候，你经常帮忙做家务吗？
A。是。 B。否。
结果分析：
选择“是”得1分，选择“否”为0分。
分数为10～15分：你是个非常有责任感的人。你行事谨慎、懂礼貌、为人可靠，并且相当诚实。
分数为3～9分：大多数情况下，你都很有责任感，只是偶尔有些率性而为，没有考虑得很周到。
分数为2分以下：你是个完全不负责任的人。有些朋友的父母可能会对你有成见，力劝儿女少跟你来往。你一次又一次地逃避责任，以致每份工作都干不长，手上的钱也老是不够用。
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没有落实的责任是无效责任
没有落实的责任就是无效责任。无论责任或大或小，只要没有落实到位，一切都是空谈。没有落实责任大致有两种原因，一是责任心的缺失而不去落实责任；二是没有找到自己要落实的根本责任，工作做了不少却没有抓住要点，自然得到的也是无效的责任。下面这个小故事中的人物就犯了“找不到自己的根本责任”的毛病。
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论。大家一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加到20米。
但第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加到30米。
没想到隔天袋鼠居然全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠闲聊。“你们看，这些人会不会继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们继续忘记关门的话！”
这些管理员看起来很负责任，实际上却是非常不负责任，因为他们没有落实最基本的关门责任。没有落实的责任自然就是无效责任，没关门袋鼠自然很容易就跑出去了。在企业中，落实责任更是至关重要。
为了适应市场的发展，1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，有的分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不那么积极了，宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白。分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在落实时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和落实的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收�