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开启（1987～1993年）（3）
张近东的这个店是专营空调的，当时很多人对此不理解，因为20世纪80年代末、90年代初，中国家电最火暴的是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，这四样东西构成了当时人们家用电器消费的必需品，许多出国人员回国免税携带的产品也千篇一律地首选这四样，空调对绝大多数人来说，进入家庭消费还是比较遥远的事。另外，从经营的角度看，当时国内特别是南方从多种途径由境外进来的彩电、冰箱、录像机很多，将这些沿海进来的家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手，家电业中不少人藉此赚到第一桶金，完成初期的资本积累。
张近东舍“热”求“冷”的确有点令人费解。笔者曾专门就此事询问张近东，张说，他这样的选择既有客观偶然的成分也有主观的因素。偶然的成分是春兰给予他的机会；主观的因素是，“我做事情不太愿意跟风，别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为身在南京，火炉南京盛夏酷热难当又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时对大部分居民来讲经济收入尚难以购买空调，但是医院、高校、企事业单位和一部分高收入居民已对空调有现实的需求，我感觉未来肯定是个大市场，正所谓‘要行大船，必涉深水’，大市场意味着机会又多，可以大有作为。同时，作为一个接受过高等教育的人，我还是有守法意识的，所谓君子求财、取之有道，我想这个道首先应该包括道德与法律。虽然我没有用当时业内最简单、最快捷的方式去挖第一桶金，而选择了比较正规而艰难的方式，但我自己感到欣慰的是，我至今从未遇到过别人质疑有无‘原罪’的尴尬。”
也许有人还记得，张近东在宁海路的这个空调专营店当时有两块牌子，一个牌子是苏宁交家电公司，另一个牌子是春兰空调南京经营部。原来，苏宁起步时，首先经营的空调就是当时国内空调的第一品牌春兰空调，承担春兰在南京市场的批发销售及售后安装维修服务工作，事实上苏宁已成为春兰空调在南京的经营部，而正式挂这么一个牌子，有利于苏宁的企业品牌形象。这种做法也开创了一个商业形态，即家电专卖店，此后，这在各大家电企业里一度成为流行的营销模式。后来，当苏宁陆续扩大经营华宝、松下、三洋、三菱等其他品牌时，就从春兰空调专卖店过渡到空调专业店。
宁海路200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个家电连锁店的苏宁电器的发端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。
今天，由于城市改造，苏宁宁海路的店面早已被拆除，踪迹全无。然而张近东每次经过那里，都会情不自禁地注目凝视，心潮久久不能平静。对张近东和全体苏宁人来说，宁海路是苏宁历史的发源之地，是他们的圣地，那里永远都屹立着一座苏宁精神家园的丰碑。
先卖货后进货
当开业庆典的鞭炮声响渐渐远去之后，张近东激动的心情平静下来，思绪和目光回到现实中来，他首先必须考虑的是如何解决资金不足的问题。十万元起步资金对于经营单台进货成本超过5000元的空调来讲真是太少了，更何况开业之初还有许多其他必须的开支，处于企业成长婴儿期的苏宁的确很艰难。张近东是一个商业天赋很高的人，他灵机一动，来了一个“先卖货，后进货”。
20世纪80年代末、90年代初是短缺经济时代，供不应求是典型的市场特征，“先卖货，后进货”的营销手法在当时市场供不应求条件下确实有一些冒险，没有坚实稳定的上游供应商关系，“先卖货，后进货”很难维持。
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开启（1987～1993年）（4）
南京素有中国四大火炉之称，当1991年的天气开始炎热起来后，张近东发现他的店销售进入了疯狂的状态，不但是企业事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷过来到他这里拿货。
于是，张近东先把用户买空调的钱收了，然后告诉人家先回去，我们晚一点给您上门安装。而实际上，人家一出门他就拿着人家的钱去进货，然后再送货上门安装。从这一刻起，张近东就深刻地认识到了服务的价值，高度重视服务，并从此始终不遗余力地打造苏宁服务体系，使之成为苏宁的核心竞争力。
模式创新：行业首创反季节打款
先卖货后进货，这在开业之初资金不足的情况下的确是一个很聪明的而又现实可行的做法。但张近东心里很清楚，凭此很难在当时由国有大商场一统天下的空调市场占得一席之地的。自己的切入点、突破口究竟在哪里呢？张近东开始对当时空调市场上的厂商关系进行分析。
当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作，而由于它们是空调销售的主渠道，工厂也没寻求其他更好的厂商合作方式。
对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问题，这就是空调使用的季节性（夏、冬两季使用，以夏季为主）导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，工厂生产能力全面紧张，供货不及，而旺季一过，订货量又会急剧减少，工厂的生产能力就处于大量闲置的状态。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，这一矛盾一直困扰着空调生产企业，而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而感到头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。
上述空调生产与销售的厂商两难的问题，张近东看得很清楚，并且，他意识到，如果能破解这一难题苏宁就会赢得竞争优势，这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业形象及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的战斗中与国有大商场相拼。
张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为，对工厂来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以保证淡季时依然可以进行生产，避免了生产能力在淡季时的闲置浪费，并且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本也比较低，此外，也提高了工厂生产的计划性和稳定性，由此带来工厂多方面的收益；而对苏宁来说，淡季时订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，先竞争对手一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。
不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”。
张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手直发抖。”
开启（1987～1993年）（5）
张近东认准的事，会毫不犹豫地去做，这就是他的性格。
从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂（那时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1个亿人民币。
张近东在他的强大的竞争对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。
正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。
专业化服务先驱
在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时，苏宁当时在业内还有另外一个突破，这就是作为空调零售商建立了一个为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。
众所周知，空调从厂家生产出来摆放到零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调的上述环节工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少、能力很差。而由厂家提供上述服务，不仅对厂家的人力、物力方面是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产了。
其实，张近东在进入空调经营之初，通过对竞争对手的观察和对消费者意见的了解中就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时业内绝无仅有。
从此之后，苏宁确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。在实践中苏宁已然把服务提升至战略层面，服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种品位、一种精神、一种境界，成为业内服务的一个标杆。
商战经典：“小舢板‘抗衡’联合舰队”
张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，在南京空调零售业开始崭露头角。
当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让当时的许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体户，怎么能做到这一步，这对当时作为主渠道的许多国有大商业企业来讲，都是难以想像的。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入中国市场、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。
1993年春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头四个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京空调市场的70％归了这家当时还不很起眼的“个体户”。
1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，在大标题下的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了93夏季进口、名优国产空调开价、让利销售”。
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开启（1987～1993年）（6）
该广告详细列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价，同时敬告用户：自即日起实行让利，开价销售。需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。
苏宁的这则广告成为导火线，拉开了供不应求条件下的价格大战的序幕。
以当时华宝KFR27GW2为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元，一时间，苏宁宁海路60号200平方米的店铺人如潮涌、生意火暴。
面对咄咄逼人的黑马，惯称老大、习惯于高高在上、风平浪静的国有商家再也坐不住了，反应激烈，针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。
5月15日，由南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，为此，它们“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，同时宣布八大商场将对空调统一销售、统一维修服务和统一调换。
一方是刚刚入行不到3年的民营企业苏宁，营业面积200平方米，1992年营业额才107亿元，可以看出，无论是在资金实力、营业面积上，还是在市场地位、社会资源上都是处于弱势，被称为“小舢板”；另一方是当时的市场主渠道八大国有商场，它们都是经营了几十年的老企业，占据黄金地段、规模大、实力强，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司，在全国国有商业中名列前茅。它们之间的联手恰如构建了一个“联合舰队”。于是，一场极富戏剧性而又意义深远的经典商战由此展开。
5月19日，广东三洋空调器生产厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议上，当主持人介绍与会来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起立，放下会议资料袋，集体退场。事后多年张近东回忆当时的情景说：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本和你称兄道弟的人忽然那么对你，一般人很难接受的。但是当时我还是镇定地把我的发言讲完，我觉得我赢了。”八大商场的做法也激怒了厂家，当时的广东三洋董事长陆维光当即发话，哪怕一台空调卖不出去，也要把空调代理权授予苏宁。
5月20日，八大商场在报纸