他自己也断不会混得“有头有脸”，不去尊重别人，谁会给你好
脸。给人面子是领导者专用术，不是上司没有“赏”别人脸的
资格。有了资格，便无须恭维、讨好，只须稍加表示，便会让人
受宠若惊，鲜有失灵。我们应强调，给人面子者不可与人过于
亲近。亲近滋生轻慢，令人丧失神秘，且缺点也会明显。给人
面子，最难之处便在于在威严和亲近间求得微妙平衡，此所谓
“远了不亲，近了不敬”。
领导尤其爱面子，很在乎下属的态度，以此作为考验下属
对自己尊重不尊重、好不好领导的一个重要指标。
现代人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。上司的面
子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威
受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给上司
留 面 子。
好面子，其实就是要做到一团和气，要“和为贵”。人人头
上有青天，各自相安无事，自然皆大欢喜。这是中国人处理人
第 １１３ 页
际关系、整合全社会的一个独特方式。因此，就中国的传统而
言，在大众场合，都是比较注意面子的，不但给别人面子，自
己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，决不首
先撕破面子。即使是对手，心里藏满刻骨仇恨，并且毒计连
篇，表面上却依然面带微笑。而一旦有人敢于直言不讳，不给
别人面子，这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是
发了挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推
论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受
人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。
所以，当你对上司的某项决策有不同看法时，千万要以
恰当的方式提出来，给上司留点面子。
在公开场合要照顾上司的尊严感。
在上司的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不
了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成
见，甚至有可能是有组织、有预谋地公开发难。这样，在公开
场合不给上司留面子的结果便是，上司要么给予以牙还牙的
还击，通过行使权威来找回面子，要么便怀恨在心，以秋后算
账的方式慢慢报复。
这种结果，自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到
的，也违背了他的初衷。他大概忘记了，无论是上司，还是他
本人，都是中国人，都生活在充满人情、讲究人际和谐的同一
个社会中。
上司十分注意自己在公开场合的面子，特别是在其他上
司或者众多下属在场的时候，这决不仅仅是因为有个文化的
潜意识在作祟，更是在于上司从行使权力的角度出发，维护
第 １１４ 页
自己权威的需要。这种需要因受到公开的检验而变得更加强
烈甚至是不可或缺。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影
响到上司今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响
力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生应有
的效果？这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这必然会降低
上司权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行
使权力必须要以有效的服从为前提。没有服从，权力就会空
有其名。
自尊受到伤害，是最伤人的感情的，因为它触动了人最为
敏感的地带。
在公开场合丢面子，这说明上司正在失去对下级的有效
控制，于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀
疑。因此，无论是谁，身处此境，最先的反应是肯定是怒火中
烧，而不是理智对意见内容进行合理的分析。那么，此后的一
系列举动肯定都是很情绪化的。
即使他很有面子，很得体地将这件事掩饰住，情感上的愤
怒依然是存在的，这个阴影将会把对你美好的印象浸没，使你
在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
因此，当一上司当众受到下属的伤害，丢了面子，即使当
场不便发作，日后也会有所忌恨，甚至予以报复。因为如果他
不这样做的话，可能还会有其他人会当庭责难，使他下不了
台“。杀一儆百”“、杀鸡给猴看”的道理正是缘由此处的啊！
所以，下级在公共场合给上司提意见时，一定要注意给上
司留有面子。
留面子，首先表明你对上司是善意的，是出于对上司的关
第 １１５ 页
心和爱护，是为了帮助上司做好工作。这样，他才愿意理智地
分析你的看法。留面子，还表明你是尊重上司的，你依旧服从
他的权威，你的意见并不是代表你在指责他，相反，你是在为
他的工作着想。留面子，其实就等于给自己留下了充分的余
地，下属可利用这个余地同上司私下里进行更为深入的交流
和探讨。同时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议
权，而上司仍保有最终决断权威。留有余地，还会使下属能够
做到进退自如，一旦提出的意见并不确切、恰当，还有替自己
找回面子的余地。
以请教的方式提出建议更易让人接受。
下属提出一个建议，试图让上司接受，这不仅取决于建
议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。
注意提建议的方式、方法，就是要时刻注意上司的心理感受
和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候，首先要获得
上司的心理认同。许多的经验表明，以请教方式提出建议更
易让上司接受。
请教，是一种低姿态。它表明，下属在提出意见之前，已
仔细地研究和推敲了上司的方案和计划，是以认真、科学的
态度来对待上司的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重
上司的观点基础上，很可能是对上司观点的有益补充。这种
印象无疑会使上司感到情绪放松，从而降低对你建议的某种
敌 意 。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义，这
样你可以亲自聆听上司在这方面的想法，这种想法在很多时
候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，
而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面。这
第 １１６ 页
样，在未提出自己意见之前，首先请教一下上司的想法，可以
使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑的
不是很周到，你还有机会立刻止步，回去后再把自己的建议完
善一下。如果你的建议仅仅是源于未能领会上司的意图，那
么，你的建议不仅是毫无意义、分文不值，而且还暴露了你自
己的弱点，这对你决非是什么幸事。
向上司请教，有利于找出你们的共同点，这样的共同点，
既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接
受。
许多研究者都发现，“认同”是人们之间相互理解的有效
方法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人
爱好或想法，你越是等同于他，你就越具有说服力。因此，一
个优秀的推销员是使自己的声调、音量、节奏与顾客相称。正
如心理学家哈斯所说的那样：“一个造酒厂的上司可以告诉你
一种啤酒为什么比另一种要好，但你的朋友，无论是知识渊博
的，还是学识疏浅的，都可能对你选择哪一种啤酒具有更大的
影响。”而影响力是说服的前提。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，
并 善 于 利 用 这 点 已 知 的 情 况，作 为“ 根 据 地 ”“
。然
后，在与对方接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，双方
也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒
心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的上司，就是要寻
找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是
补充性的建议，那就要首先从明确肯定上司的大框架开始，提
出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使
第 １１７ 页
上司的方案或观点更为完善 ，更有说服力，更能有效地执
行 。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说，这要到哪里
去找共同点呢？其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内
容本身的 ，还在于接着共同的心理感受，使对方愿意接受
你。而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌
意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心
理认同。此时，虽然你可能不赞成你的上司的观点，但你一定
要表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从
上司的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精辟的
理论分析作依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其
加以剖析。只要你有理有据，上司一定会心悦诚服地放弃自
己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，上司是
很容易被说服，采纳你的意见和建议的。
不得不提的反对性意见要巧妙迂回地表达出来。
直接表达反对性的意见，会激起上司的不良情绪反应；
挫伤上司的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接
性的手段则会为上司接受你的意见提供一个平和的环境。经
验表明，通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接
受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧！
原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中
的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少上司对你
的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真
地考虑你的意见，不至于先人为主地将你的意见一棒子打
死 。
其实，上司也是很普通的人，通过迂回的办法去表达自
第 １１８ 页
己的反对意见，并力求使上司改变主张，仍然是十分奏效的方
法。你无须过多的言辞，无须撕破脸面，更无须牺牲自己，就
可以说服上司，接受你的意见。
提建议可引用上司自己的话为根据，以子之矛，攻子
之盾。
运用“以子之矛，攻子之盾”的方法，可以更好地讲明道
理，说服上司。无论是归其谬误，还是指点迷津，下属应牢牢
掌握住上司的言行作为依据，同时还要注意分寸和场合，注意
说话的简洁。
以子之矛攻子之盾，就是要抓住对方的逻辑矛盾和论证
破绽，巧妙地加以引申和铺陈，使其观点中的某些谬误和蒙弊
之识的荒唐性和片面性得到再现，从而使对方能够反现自身，
得以自悟。
劝谏上司，此法实不失为明智而有效的策略。其中，它能
够更好地说明白，关键之处还在于，它是处处以上司之言、上
司之行为依据的，能够首先取得上司的心理上的认同，引发其
深思，而不至于使上司对你首先产生敌意。
古往今来，有无数的例子证明了这种劝谏方法的有效性，
身为下属不可不引以为鉴。下面的技巧也许会对你有所帮
助 。
一是以言为据归其谬。以上司的话作为你评价事物的标
准，会使你在劝谏上司的过程中处于一种安全、有利的地位，
因为上司是绝不反对别人引用自己的观点的，而且，它会激发
上司的心理认同感和成就感，心生欣悦，或至少不会有所反
感。再把上司的观点加以引申，最后得出一个显而易见的不
可行的结论，就会使上司得以醒悟，同时，也使你的观点得以
第 １１９ 页
巧妙地表达。聪明的下属是不会忽视这种委婉却是十分有效
的劝说方法的。
二是以行为据证其谬。有些时候，上司在言行上存在着
某些不一致，而这一点，上司自身可能还未能领悟到。此时，
下属不妨以他的上级的某些行为作为依据，来指陈其观点中
的某些不当之处，促成其顿然的觉醒。
三是先言明其心。上司看待和处理问题时，出于种种原
因，有时也会有不明之举，容易导致工作的失误或者因小失
大危及全局。此时，正是下属表忠、献良谋、取得上司信任的
最佳时机，下属万万不可错过。寥寥数语，就可能使上司迷途
知返，并将你视为忠臣、知己，在内心的功劳簿上为你记上一
笔 。
在娱快的氛围中趁上司高兴时提建议。
在娱乐中趁上司心情好时提建议，更容易为上司所接
受。此时，你可采取潜移默化传输思想的方式，也可以运用借
题发挥巧妙引申的方法，但要注意，一定不要使上司感到扫
兴 。
现代心理学证明：人在情绪不佳、心有忧惧等低落状态
下较之平常，更容易悲观失望，思维迟钝且惰于思考，情感波
动大并易产生过激行为。这说明，人是一种有着复杂的生理
和心理特征的动物，其思维特征要受到某种心理状态的影
响。因此，在人与人之间的交流中，我们也要注意对方的情感
变化，趋利避害，从而占据某种心理方面的优势和主动，防止
使自己受到不必要的消极伤害。
上司也是人，也无法摆脱上述思维规律的影响，这就提
醒我们，一定不要在上司情绪不佳时进言。同时，也启示我
第 １２０ 页
们，在上司心绪高涨、比较兴奋时提出建议则会取得更好的效
果。在娱乐中，上司心情比较高兴，情绪较为放松，更容易接
受下属的一些建议。但是如果不能细察当时的情形，不能选
择有利的进言时机，有时反而会弄巧成拙，招致上司的不快。
毕竟上司是来娱乐的，可能对于许多上司来说，这是难得
的放松，他们并不想有人在这时候打搅他难能可贵的片刻兴
致，更不想去谈什么工作。如果下属不懂审时度势，察颜观
色，在上司玩兴正浓时去请示工作或提出建议，无疑会使上司
感到不快。
因此，此时你最好的选择便是加入到上司的娱乐活动中
去，为上司助兴或帮助上司尽快取胜，使他的兴致得到满足。
而且，在这一过程中，由于你和上司共同创造并分享了快乐，
也容易使他接受你，为谈话创造一个良好的氛围。
所以，这里对你的劝告是，在娱乐中，要为上司助兴而一
定不要让上司扫兴，而其关键又在于掌握好合适的时机。当
上司得到极大的满足却又余兴未消时，你就不妨从娱乐说起，
开始他们的对话，并逐渐引申到你所要谈到的正题，提出你的
建议来。有理由相信，有前面良好的心绪作基础，上司一定会
认真考虑你的意见的。
通常，领导者的面子在下列几种情况下最容易受到伤害，
必须多加注意。
领导至上的规矩受到侵犯。在公开或正式场合，一般
的领导都喜欢下属恭维自己，讨厌下属抢镜头、抢次序。尤其
是一些领导平时与下属距离过近，界线不分明，平常嘻嘻哈
哈，随随便便，甚至称兄道弟，把下属惯坏了，下属心目中的领
导意识淡薄了，一遇正规场合就可能伤害领导的尊严。在一
第 １２１ 页
次外调时，某单位设宴款待王主任和他的一个下属，就座时
年轻的蒋某也没考虑就抢先一步坐到第一把交椅上大吃大
喝，王主任只好屈居二位，心里很恼火，事后狠狠把蒋某大骂
一顿，说他是个饭桶，只知吃喝，目无领导。从此以后，王主任
有了记性，凡是外调再也不带蒋某同去。
在别人面前显得与领导亲近和随便。“王局长家真是
富丽堂皇，光是灯具就不下种。”老赵眉飞色舞地在办公
室里说。
“你去过王局长家了 ？”同事们问。
“怎么没有！去过好几次了。”老赵说不出的得意。
有几个同事却在暗暗摇头。因为他们知道，老赵与王