可说是给对方强烈印象的最好方法了。
一般而言，整夜在一起喝酒的朋友，和有长时间交往的朋
友相比，乍看之下好像前者的人际关系较稳固，但实际上，这
种关系如不加以持续，那么两者之间的交情就会愈来愈淡，这
一点是显而易见的。譬如有人问你“你和某人的关系如何？”
而你回答“我见过一次”和“偶尔会见面”，那么给人的印象就
不同了，而和“常见”这个回答又更不同了。道理显而易见，见
面的次数和两人之间的亲近度是成正比的。
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友谊不拒绝功利
人际关系心理学家认为，互利是人际交往的一个基本原
则。我们的社会提倡奉献和利他精神，但这是一种最高层次的
人际交往境界，很难要求所有人都做到这一点。
人为什么需要与人交往呢？尽管每个人具体的交往动机
各不相同，但最基本的动机就是为了从交往对象那里满足自
己的某些需求。实际上，人际交往中的互惠互利也是合乎我们
社会的道德规范的。
所谓互利原则，既包括物质方面的，也包括精神方面的。
由于受传统观念的影响，过去人们交往中更愿意谈人情，而忌
讳谈功利。事实上，人与人之间的交往需求是多层次的，粗略
地可以分为两个基本层次：一个层次是以情感定向的人际交
往，比如亲情、友情、爱情；另一个层次是以功利定向的人际交
往，也就是为实现某种功利目的而交往。现实中人们时常会自
觉或是不自觉地将这两种情况交织在一起。有时候既是功利
目的交往，也会使人彼此产生感情的沟通和反应；有时候虽然
是情感领域的交往，也会带来彼此物质利益上的互相帮助和
支持。还有，在人的各种交往中，有时是为了满足物质需求，有
时则是为了满足精神的需求。换言之，人际交往的最基本动机
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就在于希望从交往对象那里得到自己需求的满足 。这种满
足，既有精神上的，也有物质上的。所以，按照人际交往的互
利原则，人们实际上采取的策略是：既要感情，也要功利。
不管是感情还是功利，既然人际交往是互利的，是为了满
足双方各自的需求，那么人际交往的延续就有一个必要的条
件：交往双方的需求和需求的满足必须保持平衡。否则，人际
交往就会中断。也就是说，人际交往的发展要在双方需求平
衡、利益均等的条件下才能进行。
生活中常常见到有人抱怨朋友缺乏友情、甚至不讲交
情。其实说穿了，抱怨的一方往往是由于自己的某种需求没
有获得满足，而这种需要往往也是非常功利的。所以，我们不
必一味追求所谓的“没有任何功利色彩的友情”，也不必轻率
地抱怨别人没有“友情”。我们只需要坦率地承认：互利，是人
际交往的一个基本原则；既要感情又要功利，是人际交往的一
个常规策略；需求平衡、利益均等，是人际交往的一个必要条
件 。
当然，圣人除外。问题就在于我们多是凡人。就是做圣
人，也该是自己先做圣人，而不该指望别人先做圣人。所以，
当朋友之间的交往出现障碍时，我们还是先看看在人际交往
上哪里出现毛病才是。
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既占便宜，又落人情
把他人利益放在明处，将自己的实惠落在暗处，不但会达
到自己的目的，而且可以获得对方的人情。卖乖的确是最为精
明的操纵之术。
元末农民起义中，群雄割据，其中以朱元璋、陈友谅和张
士诚较为强大。他们都想吃掉对方，称王称霸，因而互相攻
打 。
年月，朱元璋受到陈友谅和张士诚联合一起对应
天的两面夹攻。在双方正进行一场血战的险恶形势下，江北形
势骤变。小明王韩林儿和刘福通派出的三支北伐军，遭到元军
反击而惨败。小明王退兵安丰后，张士诚却派大将吕珍围攻安
丰，情况十分危急。小明王多次派人向朱元璋征兵解围。这天，
朱元璋召开军事会议，讨论派兵解困问题，会上议论纷纷，众
将都反对派兵，连军师刘基也坚决不同意。朱元璋这次力排众
议，阴险地对大家说“：我自有安排！”他毅然派兵去救安丰小
明 王。
朱元璋为什么愿冒此风险？狡猾奸诈的朱元璋自有他的
鬼算盘。他认为安丰是应天的屏障，安丰失守，自己的应天就
暴露在敌方攻击下，救安丰就是保应天；至于小明王，他在红
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巾军和劳苦群众中影响最大，有号召力，是一面旗帜。他朱元
璋尊小明王为主，打他的龙凤旗号，一来是利用小明王影响，
争取人心，二来，敌方打击的矛头首先冲着小明王，是为了实
现他今后的更大图谋。于是，他亲自率军北上，杀退吕珍，保
住了安丰。小明王对他感激零涕。朱元璋乘胜回师，和陈友谅
在鄱阳湖经过一场激战，陈友谅兵败身死。朱元璋获得大胜
后，打着小明王的旗帜，又被封为吴国公。
安丰城后，朱元璋决心把小明王控制在自己手中。他先
处处卖乖，把小明王迎到滁州，在滁州给小明王建造了巍峨的
宫殿，安排了威武的銮驾仪仗、丰厚的食物和华丽的服饰，背
地迅速安排亲信，对小明王实行封锁、隔离，甚至把侍奉小明
王的宫中人员全部换上自己的部下。从此，小明王的一切，统
统在朱元璋的掌握之中。后来，朱元璋又以借刀杀人之计杀
了已无利用价值的小明王，而临死时，小明王还念念不忘朱元
璋的大恩大德。朱元璋靠卖乖既得了江山又得人心。
卖乖的至上功夫莫过于此：明明是在占便宜，甚至致人死
地，而给人的感觉却是他们在给人施恩。他不让自己的利益
明示于人，而是将其饰成其他人的利益，使他在受恩时看起来
好像在帮别人的忙。
美国口才大王卡耐基的一次经历，可以做为卖乖的典
范。他是这样请求一家旅馆经理打消增加租金的念头的：
我每季均要在纽约的某家大旅馆租用大
个晚上，礼堂
用以讲授社交训练课程。有一季度，我刚开始授课时，忽然接
到通知，要我付比原来多三倍的租金。而这个消息到来以前，
入场券已经印好，而且早已发出去了，其他准备开课的事宜都
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已办妥。怎样才能交涉成功呢？他们感兴趣的是他们想要的
东西。两天以后，我去找经理。
“我接到你们的通知时，有点震惊。”我说“，不过这不怪
你。假如我处在你的地位，或许也会写出同样的通知。你是这
家旅馆的经理，你的责任是让旅馆尽可能地多盈利。你不这
么做的话，你的经理职位难得保住，也不应该保得住。假如你
坚持要增加租金，那么让我们来合计一下，这样对你有利还
是不利。”
“先讲有利的一面。”我说“：大礼堂不出租给讲课的而是
出租给办舞会、晚会的，那你可以获大利了。因为举行这类活
动的时间不长，他们能一次付出很高的租金，比我这租金当
然要多得多。租给我，显然你吃大亏了。”
“现在，来考虑一下‘不利’的一面。首先，你增加我的租
金，却是降低了收入。因为实际上等于你把我撵跑了。由于我
付不起你所要的租金，我势必再找别的地方举办训练班。”
“还有一件对你不利的事实。这个训练班将吸引成千的
有文化、受过教育的中上层管理人员到你的旅馆来听课，对
你来说，这难道不是起了不花钱的广告作用了吗？事实上，假
如你花
元钱在报纸上登广告，你也不可能邀请这么多
人亲自到你的旅馆来参观，可我的训练班给你邀请来了。这
难道不合算吗？”讲完后，我告辞了：“请仔细考虑后再答复
我。”当然，最后经理让步了。
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左右做人并不难
置身事外。
办公室里的是是非非几乎每天都在发生着。你可能是个
很有正义感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正义”；也可能你
是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来，也可能
你是个……
但不管你是什么样的人，奉劝一句，是非不要轻招惹，是
非背后麻烦多。甲乙两位平日颇为要好的同事，最近竟然分
别在你跟前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。所
以，你生怕两面皆讲好话，会被认为是两头蛇。其实，除了这
点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在对你试探
点什么？
先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又善妒，
所以因为某些问题，令两人发生心病，是不足为奇的，但表面
上又不愿意翻脸，故向较亲近者倾诉心中情，是自然不过之
事 。
你这个夹心人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法，对
方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找“有爱心之
人”，那么你就自动“甩身”了。
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若发现两人是另有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，
你就该步步为营了。既然对方的动机不良，你亦不必过分慈
悲，不妨还以颜色，分别跟他们说“：对不起，我的看法对你们
并不重要呀！”这一招，他们必然无功而退。
有人请你做公事上的“和事佬”，你其实有不少应留意的
要点。
部门主管们之间，有太多的微妙关系存在，大部分是亦敌
亦友的，无论私交如何要好，在老板面前，既然是在竞争之下，
他们也是有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙像最佳拍档，在
办公室成了“铁哥们”，但很有可能几天后，两人却反目变成仇
人了。
所以，某些人可能为了某些目标，希望化干戈为玉帛，以
方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事佬”。
本来使人家化敌为友，是一件好事。但做好事之余，请做些保
护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。
例如有人请你做“和事佬”，你不妨只做约饭的陪客，或作
为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往头上冠，反客为主。
你最好是对双方的对与错均不予置评，更不宜为某人去
做解释，告诉他俩“解铃还需系铃人”，你的义务到此为止。对
上司不满、对公司不满，永远大有人在，遇上有同事来诉苦，大
指某人有意刁难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既
关心同事的利益，又置身事外。
例如，同事与某人有隙，指出对方凡事针对他，甚至误导
他 。
你或许会很有耐性地听他吐苦水，听他细说端详，但奉劝
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你只听，不问。尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦
成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。
你只须平心静气开导他：“我看某人的心地不差，凡事往
好处想，做起事来你会更开心的。”
要是对公司不满，你的立场就必较复杂，站在公司立场是
你应该的，但站到同事那边，又有害无益。可是，人家来找你，
保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改
进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨跟上
司开门见山地谈一下，但犯不着坚持己见。”轻轻带过才是上
策。
一位向来忠心得很，已在服务公司多年的同事，突然告
辞，惹得众说纷纭，不少同事还千方百计去细问当事人，誓要
找出真相。
其实，知道了真相，对你有好处吗？肯定没有，坏处倒有
一大堆。例如，你或会无端卷入人事漩涡，晓得行政层的秘密
对你的工作态度多少有些影响。还有，你更有可能被列为“某
类分子”。
所以，过去的即将过去，不必去追究了，除非这同事向来
与你颇投契，自动向你诉衷情，但你亦只宜做个聆听者，万万
不要做“播音筒”。
你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当作
纪念你俩的情谊吧！又或者，请对方吃一顿饭，当做饯别。
至于其他同事的行动，大可不必理会，也不必加以批评，
这叫做独善其身。
你本来就非好管闲事之辈，却偏偏遇上一个爱诉苦的同
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事，叫你感到烦不胜烦。
老实说，你一万个不想过问，连听也不愿意，却怕产生不
必要的误会，或者有后遗症，所以常常有进退两难之感，却苦
于无法摆脱对方。
遇 上这 种“烦 人”，既妨 碍 工作，又 没 有好 处。所 以，你 必
须想办法杜绝之。
第一，你可以借口较忙。遇上对方单独邀约午膳、下午茶
等，一概以“忙得不能抽身”为理由推卸。凡想诉苦之人，情绪
冲动，你一拖再拖，他肯定没有耐性再等下去，这样，你不是可
以溜之大吉了吗？
第二，是“装傻”。一个善解人意的人，永远会是一个好听
众。但是如果你凡事听不明白，频频反问对方，又没有好主
意，对方等于对牛弹琴，你以为他有什么感受呢？
又或者你显得心不在焉，漠不关心，牛头不对马嘴，对方
也一定会无趣而退，另寻可分担苦恼的人，于是，你无疑就脱
离苦海了。
在公事酬酢繁忙的圈子里 ，许多不妙情况是无可避免
的。例如在一些商务午餐或晚宴上，许多时候就有以下情况
发生：甲与乙有心病，见了面互不理睬，但两人与你皆有一定
的交情，必然会上前跟你交谈，互道近况的。
在同一时间，两人分别朝你走过来，怎样好呢？
比较理想的做法是，装作看不到两人，低下头去捡杯饮
品，或整 理衣 衫，看谁先 走到面 前，就跟 谁说“你好 ”。既 然两
人不和，乙若见到甲正跟你招呼，自然会却步不前，那就能够
避免二人与你一起的情形出现了。
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好了，当人寒暄完毕，说过“拜拜”之后，请尽速主动找乙，
忘记刚才跟甲有关的一切，只与乙尽情闲聊。
更糟的情况是，你发现给你安排的座位，刚好是夹在甲与
乙中间。遇到这种情形，你怎样做？你最好先发制人，去找主
办者，随便说一个理由，请他替你调一个座位。总之，两方面
俱不得罪，或者置身事外为妙。
最近，你发现自己处于十分尴尬的局面：两个同事因私事
交恶，互不理睬。而你就成了“两边人”，成为两人争着拉拢的
对象。
你本来深明公私分明之理，问题却是两位同事弄得混淆
不清，令你有点不知如何是好。
中庸之法是，让一切保持常态，就当做什么事没有发生过
吧 。
更清楚一点来说，进行任务时，心里切莫以“这两人不会
合拍，由我去做吧”，硬要自己做些不在行的事，令事倍而功
半，事情本来应由谁去负责，就让谁去执行吧，以免吃力不讨
好，甚至白白惹祸上身。
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务一向是你的工作范
围，仍由你去处理，效果一定更理想。”
要是对方索性请你代劳，怎么办 ？不妨表明立场“：我的职
责不在此，恐怕对你有害无益，帮帮忙我是愿意的，但重要决
策还是由你决定吧！”
左右做人难是个常见的问题。
应付这类问题有两个办法。第一尽可能避免陷入需要左
右做人的环境；第二是知道如何“左右做人”。
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要避免“左右做人”，第一戒是切要避开介入任何冲突的
可能性。
第二戒是要避免采取立场。
第三戒是切忌选择可能陷入冲突的斗争的地位。
第四戒是切忌做任何事的公证人。
第五戒是即使已陷入左右做人之局，也要想办法使出“缓
兵之计”，以图脱身。
帮理不帮亲。
问