吹鳌≌约旱墓ぷ鞣椒ǎ饩褪沟醚钤臁⒐热擞凶愎坏南蛏戏⒄埂〉目占洹Ｒ源死嗤疲械牧肴硕伎梢源酉峦瞎埃じ摺Ｕ馐恰×爰哦杂谡庑┤瞬诺木薮篦攘λ冢彩撬硐衷谑谐〉哪芰Α』 �1998年，一家世界级企业中国公司的部门经理撰文评价联想， 他与联想集团已经有七八年的业务交往，他说令他感触最深的事情 是联想集团每年与他直接进行商务合作的人员都会有新面孔，七八 年下来之后，最初与他打交道的人在联想集团可能已身居要职，而 他自己则还在原处。虽然这种说法对联想集团难免有溢美之处，但 个中道理也足以令人深思。
英雄莫问出处。关键是我们必须通过组织变革，把合适的人用 到合适的岗位，使企业能力增长。我们必须抓住这种组织变革的拐 点，因为对于那些优秀的人才而言，可怕的事情是让他永远耕种一 亩三分地，让他只能在“天花板”下身体蜷曲着工作。这是可怕的。
组织变革是企业发展过程中一项持续不断的任务，但它也存在 拐点。两种状态对于企业而言都是存在危险的：一种状态是企业平 时解决问题少，积累矛盾多，最终矛盾掩盖不住，终于爆发。要么 积重难返，企业走下坡路；要么下猛药拐急弯，企业付出高昂代 价。另外一种状态是对行业和市场的未来变化没有预见，对企业走 向规模化经营准备不足，临时抱佛脚。江苏无锡一家民营化纤企 业，2001年的时候销售收入1亿元，2004年的时候销售收入20亿 元。到处是关键岗位缺人，到处是产品问题，到处是收不回来的货 款，资金链几乎断裂。这家企业的董事长特别真诚地跟我说，不是 他想要做大，而是市场逼着他做大的。他从来没想过要做这么大， 一不小心就这样了。他说他真的后悔做到这么大，因为感觉上是一 个大炸弹。这位感觉自己是抱着一个大炸弹的民营企业家，是省一 级的纳税大户。我跟他说那你就别等炸弹爆炸，要么把公司卖给那 种有反爆破能力的人，要么把公司做小。做小了也许就不爆炸了。
中国有一批一不小心就做大的企业。因为中国的土地肥沃， 机会很多。但是当企业真的大了以后，要有更加高超的组织能力 的时候，要去挑战真正强硬的竞争对手的时候，可能就会有力不 从心的感觉。我过去在一些地方讲课总会提到，我们有很多误区， 譬如说规模不经济和经济不规模。什么意思呢？企业小的时候还 有利润，还有很好的现金流，于是要办大，要规模化。而一旦大 了以后就开始亏损，就资金紧张。例如餐饮业，中国开一家酒楼 赚钱的有千千万万，而连锁开100家酒楼赚钱的就寥寥无几。还 有一种误区是发展不持续和持续不发展。企业前几年利润可观、 业绩增长，三五年之后就不行了，这就叫发展不持续；另外一种 企业是总没利润、总不增长，但它还能够活着，这叫持续不发展， 这种企业多半是国有的。为什么会有这样的误区或者怪现象呢？ 因为缺乏能力。机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力 的企业可能只有一次。有能力的企业，市场永远是天空，没有“天 花板”，能飞多高就飞多高；能力缺乏的企业，市场是只笼子，根 本就无法飞起来。
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第38节：第十二章（1）
第十二章
结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统
第十二章 结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统
创造市场，破坏规则，颠覆传统，一切都可以改变。但是，最重要的是改变自己。
2005年10月18日，我的外甥从国外打电话问候我。问候完 毕，他向我了解国内最近有什么新闻。我跟他说神州六号载人火箭 顺利返回是大新闻，国人倍受鼓舞。他说他在国外也很兴奋，但 是，同住一个宿舍其他国家的留学生说中国国力不强，不应该搞神 州六号，应该把钱投向老百姓的生活。我郑重其事地跟他交流，我 说那些其他国家的留学生是小国思维，他们的国家一共就几百万上 千万人口，这种大事根本搞不起，搞不出来，即使搞出来对他们国家 的全球地位也无裨益。我们中国不同，我们要有一种大国思维。譬 如中国要有原子弹，是为了避免战争而不是为了要去使用。这就是 大国思维。一个大国和一个小国，它想事情和决定事情是不一样 的。
同样，办企业也有一个大家思维和小家思维的问题。譬如说， 只管眼前不管未来，这是小家思维。大家思维一定是立足眼前着眼 未来，立足局部着眼全局。这是一种差别。这种差别会体现在企业 的眼光方面，也会体现在企业的策略方面。一些世界级的啤酒行业 巨头对中国的啤酒企业实施并购，几乎全部都以我们中国人难以理 解的高价成交。很多并购价格高到他们完全可以投资建造一个同等 规模的啤酒厂，资金还绰绰有余。我们为什么难以理解呢？因为我 们只算了这实实在在的财务账，而没有意识到也没有方法去算另外 一笔账。譬如说，外商收购了一家中国的啤酒厂，不仅仅是增加了 一个厂，同时还减少了一个竞争对手。这笔账怎么算？然后还有渠 道、品牌等等问题。这就是大家思维和小家思维在具体事情上的行为与 意识区别。德国的顶尖足球俱乐部——拜仁慕尼黑俱乐部，他们每 年收购球员，绝大多数都去收购本国其他俱乐部已经成名的主力球 员。它的道理与跨国啤酒巨头收购中国啤酒企业的道理是一致的， 壮大自己，削弱对手，一举两得。大多数外资企业进入中国都用了这 样的策略。例如早年彩电行业、IT行业、饮料食品行业，包括现在 的汽车行业、保险行业等等。此刻，有些中国企业也有了这样的 思维，它们进入全球市场，也去并购对方国家的同行。但是，更多 的中国企业还没有这样的意识。有资料表明，中国的手机行业生产 能力已近5亿部，但是中国的手机市场年需求只有不到1亿部。当 然，我们希望那富余出来的4亿部生产能力是为全球市场准备的， 并且能够做到这一点。问题是，这富余出来的4亿部生产能力是怎 么形成的呢？假如我们有国外那些巨头们的意识，我想一定不会富 余这么多生产能力。
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第39节：第十二章（2）
我们国家千年农耕文化造就了我们意识中一种比较顽固的传 统——喜欢置业，喜欢做实体，喜欢自己做。你有手机生产线，我 也要有手机生产线，你投我也投，大家抢着投，于是就投出5亿部 手机的生产能力。假如我们多一点大家思维，情况也许会改变许 多。广东著名的家电企业——格兰仕集团有着全球第一的微波炉生 产制造能力。它的微波炉生产能力有相当一部分是通过另外一种思 路整合而来的。从20世纪后期开始，格兰仕集团就不断把那些拥 有微波炉业务的跨国企业，请到自己的企业参观和商谈。那个时 候，格兰仕微波炉生产制造能力已经是全球第一。所以，它们拥有 明显的规模采购优势、制造成本优势和技术品质优势。格兰仕集团 与这些跨国企业商谈，希望它们不要继续增加对微波炉的生产投 资，而是把需要的生产放到格兰仕集团来，甚至希望它们拆除建在 国外的生产线。有很多跨国企业采纳了格兰仕集团的建议，开始与 格兰仕集团合作。今天，全世界除格兰仕集团之外只有极少数几家 企业还具有微波炉生产制造能力。在一定程度上，格兰仕集团已经 成为一家在全球微波炉市场有资格制订规则的企业。这是格兰仕集 团的实力，也是格兰仕集团的大家思维。格兰仕集团在一个比较小 的产品市场领域里，把自己做成了一种标准，也赢得了足够的尊重。
在行动方面，无论是行动的策略和意识，大企业与小企业都会 存在区别。同是小企业，它们之间也会存在区别，因为志向不同、 眼光不同、能力不同，思维也不会相同。本部分内容涉及的案例和 观点基本都是从行动机会和行动能力两个大的角度展开的。行动机 会表明企业抓住拐点的策略，而行动能力则是指我们赢得拐点的组 织能力。如果继续从这两个角度出发，对前面的阐述进行梳理，就 会发现一些规律。
一、创造市场 如果能够选择，我相信90％以上的企业领导人都愿意去创造市 场，因为那不仅可以使得企业能够在一个领域独占鳌头，而且还会 有巨大的社会成就感。能够创造市场的创业家常常会被一种情绪所 鼓舞和激动，他给社会带来了新的贡献，这是他的价值，也是他的 优势。没有人愿意跟在别人的后面，亦步亦趋。
小企业需要依靠创意才可能追赶上前面的标杆，否则很难获得 初期的生存与发展。这就像联想集团一样。假如没有联想家用电 脑，它至少难以在1995年的时候便超过其他民族品牌，一跃成为 中国市场的头名。尽管我们也可以认为，假如没有家用电脑，联想 集团也可以通过其他策略而跃居头名，但我想，无论策略怎样变 化，要么是脱离不了创造市场的本质，要么是成为领导者的时间向 后推迟很多。
创造市场的关键有三个： （1）时机把握。既不能太早也不能太迟。小企业通常要比别人 更早一些进入，笨鸟先飞。否则，既没有综合实力优势，又没有先 发优势，小企业在创新市场也难获得最大收益。
（2）需求把握。创造市场必须是建立于潜在的、真实的需求基 础之上。这种需求一旦被激发出来，就是不可或缺的，而并非可有 可无。创造市场的企业所提供的新技术或者新的服务，也必须具有 明显的价值优势。携程网之所以最终能够拥有广大的会员群体且忠 诚度日渐提高，根本原因就在于它的服务便捷以及具有采购成本优 势，为客户创造了实实在在的价值。
（3）结构把握。创造市场的企业有很多原先已有的核心业务，这 里面就存在一个“碗里饭，锅里饭”的结构关系问题。除非原有业务 与新业务毫无关联，否则应尽量建立结构的互动关系。这种互动关系 包括客户共享关系、成本共享关系、技术共享关系等等。假如新业 务完全是进入一个新行业，与原有业务的这些互动关系都不能建立起 来，那么至少要把握好原有业务与新业务的过渡或者并存关系。
二、扬长避短 在常规市场，企业之间的竞争是一种系统能力竞争。企业不能 有明显的能力短板，不能有明显的劣势。但是，在发生拐点的时 候，无论拐点产生的原因是市场的还是技术的，企业之间的竞争就 可能是一种优势的竞争，是一种特点的竞争，教科书把它称之为 “差异化”。我们可以认为，成熟市场常态下的企业竞争其实是一种 能力均好性的竞争。我们可以把它比喻为“木桶原理”。
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第40节：第十二章（3）
在市场发生拐点的时候，我们首先的任务是建立一种特点，建 立一种优势，以形成与竞争对手的不同，提高企业对市场需求的满 足能力。譬如说TCL集团的“先做市场，后做工厂”，人家还在做 工厂，还没觉醒过来，TCL集团去做市场了，这样就做出了自己的 特点。反过来它先做工厂行不行？肯定不行。且不说TCL集团当年 缺乏资金经验做工厂，即便它有能力去做工厂也不能够去做，因为 从竞争的角度讲，它无法形成自己的特色；从投资的角度讲，难以 实现价值最大化。
TCL集团切入彩电行业的策略是差异化的。当它切入市场获得 成功之后，它开始弥补自己生产能力、研发能力的不足。这个时候 的TCL集团，竞争策略上是要建立自己的均好性，因为别的竞争对 手也觉醒过来了，也在“做市场”。这个时候的竞争就演绎成为系 统能力的竞争。
这里，有以下需要把握的关键问题： （1）竞争优势认识问题。所谓优势首先是相对于竞争而言的。
实际上判断的角度有两个：一是市场需求。这是最重要的。有需求 才会有优势，否则，无论企业怎么努力，提供的如果不是市场欢迎 的，就劳而无功。二是对手比较。市场有需求，有没有企业去努 力？与别人相比，自己提供的价值是大还是小？这两个角度的判断 最终合起来是竞争优势的把握。
（2）能力优势认识问题。当对竞争优势建立有了明确的判断之 后，接下来的工作是要判断自己的能力是否具备。同样是TCL集 团，它们在20世纪末进入到PC领域，同样是采取“先做市场，后 做工厂”的策略，但是，直到今天，无论在渠道和产品方面怎样实 施自己的破坏规则的行动，TCL集团的PC都无法形成对领导品牌 的动摇。为什么呢？一个原因是TCL集团进入PC领域并没有寻找 到可利用的拐点，另外一个原因是TCL集团具备的能力，很多企业 都具备，TCL集团的能力与这些企业相比，很难具有优势。
这就像联想。假如20世纪90年代中期，联想集团进入到通信 领域，在交换机这样一些产品上去图谋发展，那么，联想集团有可 能既竞争不过华为公司，也竞争不过中兴公司。为什么？能力差 距。那个时候的联想集团，还是一家“销售员文化”为主流的企 业，而通信这个领域则更要求“工程师文化”。这决定了当时在通 信这个领域，联想集团与华为公司的能力差距。能力优势是比较出 来的，不是主观的自我认识。这就像一些速度型的足球运动员，他 们中有一些人少年时是田径选手，但在田径项目上，他的速度能力 没有任何优势，而当进入到足球项目之后，速度便成为他的一种能 力优势。
三、破坏规则 破坏规则，在一个行业中脱颖而出，超越原有领先者，对处于 追赶位置的企业当然是好的选择。例如顺驰集团从业务速度方面进 行破坏，没有从产品技术方面或者产品价格方面进行破坏是因为在 以前，房地产行业总体上还是一种资源竞争的状态，还没有进入到 产品竞争的阶段。尽管造得好的房子与造得不好的房子在销售方面 会有一些区别，但房子都还卖得出去，至少土地可以卖出去。
顺驰集团以高价获得土地，以速度获得利润与规模，高价与速 度都破坏了原有规则。这种策略本身是很简单的，但它能够有效运 作。顺驰集团的组织、流程、团队所构成的支持系统是一个复杂的 基础工程，假如顺驰集团的这个基础工程不够牢固，那么，它就难 以运行它的“戴尔速度”，整个顺驰集团的抗击打能力就很弱。但 是，不论怎么说，顺驰集团并没有从市场层面破坏这个行业。
试图从市场层面破坏这个行业的是黄光裕。他要像卖电器一样 卖房子。国美置地把国美电器的定价经验移植到房地产行业，它们 在北京的住宅项目，在正式销售之前便进行客户意向调查。然后从 成千上万的客户意向中，对客户能够接受的心理价位进行统计分 析，然后它们根据统计分析的情况来制定价格，这是一种客户导向 非常明显的定价方法。其结果是，国美的这个项目比周边同类型项 目销售价格便宜1000多元。尽管国美的这种定价做法绝不可能像 它在电器行业那样形成颠覆，但也绝对是一种破坏了。这会使消费 者获得好处，是一种从市场层面