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领导者的一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。
对领导者而言，最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。
一切以工作为中心，领导者是为工作服务的。
非营利组织不只是提供服务，它希望其终端服务对象不要成为消极的受惠者，而是成为积极的行动者。
医院不是在推销病人，不是向医生推销病人的疾病。医生是非营利性医院的主要客户，医院能做的营销工作是帮助医生治病救人。
经营创新性组织的领导者必须把他们自己训练成能在组织外部寻求变革机会的人。
我所知道的最成功的大学，即使在全国性生源锐减的时期，仍然运用这一法则成功地提高了申请者的数量和质量。
请不要忽略验证创意，也不要忽略试运行阶段。如果从概念直接跳到全面运行，那么即使一些原本极小、易于更正的缺陷最终也会摧毁创新。
营销最重要的任务是研究市场、细分市场、确定所服务的目标客户群体（即目标市场）、市场定位以及提供满足客户需要的各种服务。
以医院为例，经常争论的一个问题是：医院是治病的机构还是保健的组织？绝大多数医院都认为它们的工作是诊治病人、使之康复。您也可以认为如果医院的真正使命是预防疾病，那样会更有意义。
做些什么？何时去做？在哪里做？最重要的是：谁来执行？
无论企业管理者喜欢与否，利润指标必定会被用来测评其经营绩效。
非营利组织的主管的首要——也是最艰难的——工作任务是让所有利益相关者就组织的长期目标达成共识。建立统一的长期目标是整合所有各方目标的唯一方法。
应从最终结果出发，由外及内而非由内及外来思考问题。
决策时存在不同意见，对有效决策是非常必要的，但长期的纷争和口角则是有害的。
大多数人把长期的纷争和口角看做只是个人之间的冲突，这是不对的，这是组织需要变革的预兆。
最重要的该做事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理层级来构建组织。非营利组织的每位成员，包括所有管理人员，都应该负起传递信息的责任。每个人都需要学会问两个问题：第一，我需要获取什么信息来完成工作？从谁那儿、什么时候、如何来获取这些信息？第二，我应该向其他人提供什么信息使他们能够完成工作？以什么形式、在什么时候提供这些信息？
信任意味着你清楚成员之间能够期待的是什么
大家都相信授权的有效性，但要使之有效，必须要有明确的规则。需要明确什么是授权的任务，要有双方都理解的目标和都认同的进度计划及完成任务的截至期限。最重要的是，需要清楚理解授权方的要求和被授权方的责任。要使授权有效，还需要授权方进行跟踪管理。
许多年前，我有一位令人难忘的年迈的老师，在小学二年级开学的第一天，他把一幅优美的书法作品贴在教室墙上，然后告诉我们：“这是你们书写的范本。”当时我们没有一个人能写得那么好，包括我自己在内，我们绝大多数人永远都达不到那个水平，但我们因此对自己马虎潦草的书法也不会再自鸣得意了。 。。
《非营利组织的管理》语录（3）
在地方组织的会议上把他们请到前面来，向大家介绍取得优异成绩的经验。对销售队伍触动最深的莫过于让成功的推销员站在他们面前，和他们分享体会：“这是我行之有效的方法。”让模范成员来推广其成功经验，能达到更好的效果。对他们来说，这是最好的表扬方法。
组织的职能就是在工作中把人的优势有效地发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。这是组织职能的最终检验标准。
一个更基本的规则是：让组织成员特别是管理层经常走出去，从外部角度来了解组织存在的目的。
有效决策最重要的问题是：决策的实质是什么？决策的实质常常会被表面现象所掩盖。
大约70年前，有一位名叫玛丽？帕克？福列特（Mary Parker Follet）的美国政治学家说过，如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面。
彼得？德鲁克：在小学四年级时，我非常幸运地遇到两位杰出的老师，从那时开始，我就一直留意观察老师。我所见过的优秀教师，不论是教小孩子的还是教成年人的，其教学方法并没有什么不同。如果一定要说有什么不同的话，那么也只是教学进度的差别罢了。不论教什么人，都应该按成年人的标准来要求。教学对象可能是初学者，但不能因此降低标准。我小学四年级的一位老师曾经说过这样一句话，许多年以后我还记忆犹新：没有差的学生，只有差的老师。这句话指的是教师的工作是发掘学生的优点并使之发挥出来，而非一味把学生看做有很多缺点需要改正的人。
人力资源决策是组织最终的——也许是唯一的——控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。
合理的人员遴选过程应从工作任务出发——仅仅从工作描述出发是不够的。
应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？
任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁掉他们。
到目前为止，我已经为各类组织工作了50年左右，我的经验是：23岁时的潜力与45岁时的表现没多大关系。我认识许多50岁左右的世界级风云人物，但他们在23岁时毫不起眼。很多商学院的佼佼者，毕业6年后就江郎才尽，成了平庸之辈。因此，看人要看其表现，而不是所谓的潜力。
知道如何问正确的问题：什么是我们想努力促成的事情？
第二个问题是：取得成果所必需的关键活动是什么？
每位高层管理者各有什么优势？成功所必需的关键活动与组织成员的技能互相匹配吗？
概而言之，确定个人的优势，然后把优势和关键活动结合起来，并给团队成员分配适当的工作开展活动。
我必须学习哪些东西？这个组织需要学习哪些东西？不是未来5年——而是此时此刻、未来几个月所要学习的东西。
我13岁时，遇到一位善于鼓舞人的神学老师。有一天，他直接走到班上的男生面前，问每一个人“你希望被人记住的是什么？”当然，我们当时没有一个人能答得上来，因此，他笑着说：“我并不指望你们现在能回答这个问题，但若你们50岁时还无法回答，那么就是在虚度光阴了。”我们在高中毕业60年后终于又重新聚在了一起。我们中的大多数人仍健在，但自毕业后就没有再见过面，因此起初的交谈都有些拘谨。接着有一个同学问：“你们还记得普福利格勒神甫和他的问题吗？”尽管我们直到40多岁时才真正理解这个问题，但我们都还记得。我们每个人都认为他所提的这个问题改变了自己的人生道路。
我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。如果你是幸运的，
通过问大家“希望被人记住的是什么”这个问题来阐述自我发展的道理。这个问题是每个希望得到自我发展的人在刚成年时就应该思考的。问题的答案会随着我们自身的成熟而发生变化，这种变化是理所当然的。但一个人如果不去问这个问题，工作就不会有重点，事业发展就不会有方向，最终结果是得不到自我发展。应该通过发展自身的优势，增进技能，并把它们运用到工作中来谋求自我发展。
读了这本书之后，明天你准备去做些什么事情？什么事情你不打算去做了？
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《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（1）
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。
因而，在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。
所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。
“风格”只是个外表，唯一的实质是绩效。
在这些公共服务机构中，关注的重点常常是头衔，而不是职能；是程序，而不是绩效。在公共服务机构中，提高绩效和士气的第一步，也可能是最重要的一步，就是设计出恰当的管理职务。
如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣，而自己在45岁的时候就已经“在职务上退休”了，那么他不大可能再为企业做出任何贡献。
在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败的。当一个人开始工作时，其个性已经形成。因此，管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
管理开发的焦点是向外拓展，而不是内聚。
管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。
（精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，是绝不会给该企业带来害处的。相反，一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大）
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。
目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。
工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的认可，另外一项则是群体的稳定和维持。
靠突击来管理，是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。
在知识型组织中，即使是直线管理人员，也必须拥有更大的权力而不是更小的权力。
对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”（而且也是最需要建立起联系的）是有高度专业化知识的年轻员工，
总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者，即目前组织中的管理人员和专业人员，当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。
织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何认真地进行人事安排，也都难于避免这种错误。如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。 电子书 分享网站
《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（2）
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就绝不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。
一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断或能力不强，但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人，会破坏组织精神，并对工作绩效产生不利影响。
一项决策就是一项判断，是在不同备选方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择，但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动方案之间抉择。
总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想象力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。
我们知道：感知并不是逻辑，而是经验。
在很大程度上，我们是看见了我们期望看见的或听见了我们期望听见的东西。
换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能是纯粹的“共同经历”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。组织沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通失败的例子中得出的真正教训，和我们对沟通需求的真正衡量。
任何一个有经验的经理人员都知道：那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。
目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。在每一个企业中，知识工作和知识工作者都是增长最快的因素。
日益面临的挑战，是要发挥创业精神和进行创新。我们所需要的是创新型组织，以及相应的管理组织。
总之，一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它并不是一个人在正常情况下应该长期担任的工作。如果作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起别人的“自大感”。它所强调的是“聪明才智”，而不是恰当。它也是一种使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只能取得第二手的成果。
结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。
在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分（可能是1/4或更少一些）那就是“虚有其表”的结构不当症状。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情�