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另一条“不要”原则也与第一条准则密切相关。除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。在不同的地区或不同的国家，不同的产品和/或服务有不同的表现形式。例如，在法国，可口可乐公司的果汁饮料的销量远远高于碳酸饮料的销量。在日本，通过自动售货机销售的咖啡也是可口可乐公司的一种主要产品。果汁饮料和速溶咖啡符合可口可乐公司的经营之道和战略。在物理性质上，虽然它们与传统的可乐饮料风马牛不相及，但在其他方面，即在生意上，它们具有完全相同的性质。回过头再看看本章开头部分讨论的问题：战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会也就不是机会，只会使企业误入歧途。即使所谓的机会符合或似乎符合国家的现实，即政治现实，它仍旧会使企业走弯路，企业只能对它置之不理。否则，企业几乎注定将以失败告终。
关于“不要”原则的讨论到此为止。现在轮到我们已经知道的两个“需要”原则了。
企业要在不同地区发展和扩张，越来越不能沿用兼并与收购的做法，也不能采取在当地创办新的独资企业的方式。他们日益需要与位于其他政治区域的组织组成联盟、建立合作关系、组建合资企业和结成其他各种关系。换句话说，他们日益需要形成由经济个体组成的组织结构，而这种组织结构不能包含法律和政治意义上的个体。今后的发展将以各种合作关系为基础，而拥有全部所有权及命令与控制的方式已经过时了。其中不乏各种各样的原因，而有些原因我们已经讨论过了。但是，最令人信服的原因多半是，企业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界政治格局。合作关系绝不是一个解决这个问题的完美解决方案。事实上，合作关系也存在着许多问题。但是，如果经济个体不是法律意义上的个体，而是合作关系、联盟和合资企业，而在这种关系中，政治和法律表现得像是脱离了经济现实，而经济现实与法律现实相互冲突的问题则至少会得到大大的缓解。最后的启示：所有企业都必须学会控制货币风险。今天，每一个企业，即使是纯粹的本地企业，也都处在世界经济的大环境中。因此，即使企业的产品不走出国门，或者企业不从外国购入产品，它们也都有可能受到汇率波动的影响。几年以前，由于墨西哥比索突然暴跌，即使经营范围只局限在当地的企业也遭受到惨重的损失。1998年，印度尼西亚货币骤跌，最纯粹的本地公司也无一幸免。今天，整个世界充斥着“虚拟财富”，即在没有有利的投资机会时也可以变现的货币。就是因为这个简单的原因，任何国家在突发的汇率波动中都不能幸免于难。在所有国家，许多资金都没有投向不动产、企业、制造业或服务行业，而投向流动性强和价格起伏不定的“有价证券”上。绝大多数国家都没有足够的国际收支顺差支付这种“有价证券”投资产生的利息，更不用说弥补这些资金撤离时所造成的损失了。这种结果恰好与1973年尼克松总统废除美元的固定汇率制度和实施浮动汇率制时的初衷形成鲜明的反差。当时美国政府希望利用这种措施会将汇率的波动范围限制在较小的范围内，但事与愿违。由于各国政府（美国政府带头）无节制地利用这种新的“自由”，汇率发生了剧烈波动，而且还会继续发生波动。实际上，我们没有理由希望政治个体（即各个国家）根据其他政治当局的意愿制定自己的财政、金融和信贷政策。人们希望新成立的欧洲银行能够保持作为区域性货币的欧元的稳定。但是，要求欧盟的成员国在制定国内政策时考虑到欧元的稳定是不太可能的。换句话说，在制定战略时必须考虑这样的假设，即汇率将继续保持波动和起伏不定。这也暗示，每个管理人员必须学会管理外汇风险，而迄今为止，懂得怎样管理外汇风险的管理人员可谓凤毛麟角。
组织无法根据本章讨论的现实，了解到他们需要做什么，更不用说该怎样做了。这些现实只是抛砖引玉地提出一些问题，组织需要制定相应的战略找到答案。有些问题迄今为止几乎很少能够在战略中反映出来。但是，如果组织从一开始就没考虑到这些新的现实，那么组织的战略根本就算不上真正的战略。同时，他们也不会做好相应的准备，应对今后几年或几十年必将面对的挑战。除非企业能够成功地化解这些挑战，否则在一个混沌和结构性调整的年代，在一个经济、社会、政治和技术都面临转型的时期，任何企业都无法取得成功，更不用说兴旺发达了。
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第3章 变革的引导者（1）
变革的引导者我们无法左右变革——变革的原则——有组织地改进——挖掘成功经验——创造变革——机会的窗口——什么不要做——试点——变革的引导者的两套预算——变革和连续性——创造未来导言我们无法左右变革
我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。
关于“克服变革的阻力”的消息似乎已经销声匿迹了，而在10～15年前，它却是管理著作和管理研讨会最受欢迎的题目之一。现在，每个人都承认，“变革是无法避免的事情”，但同时这也暗示，变革就是“大祸临头和苛捐杂税”：变革能拖就拖，没有变革最好。
但在面临剧变之际，如我们现在所处的时期，变革是司空见惯的事情。当然，变革是令人痛苦和需要冒风险的，需要做大量艰苦卓绝的工作。但是，除非组织以引导变革为己任，否则任何组织（企业、大学或医院等）都不能幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能够幸免于难的只有变革的引导者。
因此，管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。因此，我们需要：
1创造未来的原则。
2系统化地寻求和预见变革的方法。
3在组织内部和外部推行变革的恰当方式。
4在变革与连续性之间达成平衡的原则。
本章主要讨论的就是上述成为变革的引导者必须具备的四项条件。
变革的原则
现在关于“创新型组织”的讨论简直是层出不穷。但是，要成为变革的引导者，组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这样做甚至可能误入歧途。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。
放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难。更不要说创新了。因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。
因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。
变革的引导者始终都会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察。他们需要认真地问一个问题：“如果我们没有这样做，在了解到我们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗？”若答案是否定的，我们不可以说：“让我们再研究研究吧。”而应该问：“我们现在做什么呢？”企业需要变革，需要采取行动。在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择。
如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。若组织非要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，组织中最精明强干的人才会因此被拴住了手脚。同时，我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。通常，它们不是“奄奄一息”，而是已经寿终正寝。古代医学界有句谚语说得好：“不让尸体散发出恶臭不仅困难重重、劳民伤财，而且还费力不讨好。”
第3章 变革的引导者（2）
但是，如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。从管理目的上讲，“没有成本”的资产是不存在的。在经济学上，建筑物和其他固定投资又称“已付成本”。我们不要再问：“这些资产的成本是多少？”而是要问：“这些资产能给我们带来什么？”除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，即只是因为看上去没有“支出”而才有产出的资产，不是真正的资产。它们只有已付成本。在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。20世纪90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和美国最大的工人工会——联合汽车工会（UAW）是变革的最近的两个反面例子。当时，这两个组织固守着昨天的成就，却毁掉了它们的未来。
每一个美国人都知道，从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30％。但是，日本企业的市场份额的上升，不是通过挤压福特和克莱斯勒这两个规模略小的美国制造企业的市场份额来实现的，这一点却鲜为人知。相反，福特和克莱斯勒的市场份额实际上增加了。在日本人获得的市场份额中，1/3来自德国大众（Volksvagen），在20世纪70年代，该公司拥有10％的市场份额，但10年以后却几乎全部拱手相让给日本企业；另外2/3，即20％的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的；该公司的市场份额从50％骤降至30％。
在15年的时间里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣上的把戏如石沉大海，收效甚微。随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款称做“土星”（Saturn）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。
但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品（如奥兹莫比尔（Old*obile）和别克）的销售量却在下降。这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。随后，通用汽车开始扼杀土星车，通用汽车的工会——联合汽车工会——更是如此。通用汽车不再向土星车投入扩大生产的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益的。通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金，而同样，资金又被用于重新设计奥兹莫比尔和别克。同时，联合汽车工会开始破坏在土星车工厂成功形成的新型劳资关系，他们担心土星车工厂建立的劳资合作关系会被通用汽车的其他工厂所效仿。奥兹莫比尔和别克都没有得到好处。它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎是被毁了。通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落。
第3章 变革的引导者（3）
放弃有不同的方式。以通用汽车为例，一个可行的解决方案是两路并进。首先，放弃奄奄一息的奥兹莫比尔。其次，尽可能地利用土星车的成功，给它所需的人力、物力和财力，将其独立出来成为一个单独的公司，与通用汽车的所有老产品自由竞争，并面向通用汽车的所有老客户。不同的方式也会有异曲同工之效。例如，每一个图书出版商都知道，大部分销售额（60％左右）和实际上所有的利润都来自“重印书”，即已经出版了一两年的图书。但是，所有的图书出版商都没有将精力放在重印书的销售上。他们的所有精力都放在新书的销售上。有一个大型出版商多年以来一直没能说服销售人员销售重印书；而且它也没有在重印书的促销上花一分钱。后来，有一个独立董事（outside director）问道：“假如我们现在涉入重印书的销售领域，会采取我们以前一直采取的方式吗？”当得到一致的“否定”回答时，她又问：“我们现在该怎么做？”后来，公司进行了重组，分成了两个独立的部门：一个负责购买新书的版权、编辑、促销和在当年销售；另一个负责重印书的促销和销售。在两年之内，重印书的销售额几乎增长了３倍，公司的利润则翻了一番。因此，第二个问题是如何放弃。这与第一个问题同样重要。实际上，第二个问题更容易引起争议并更加困难。因此，我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点（见本章的后半部分）。
在迅速变革的时代，“变革的方法”比“变革的内容”更有可能跟不上时代的发展。因此，变革的引导者还必须就每一种产品、服务、市场或流程提出这样的问题：“如果我们现在进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗？”我们要定期和认真地对成功的产品、服务、市场或流程提出这个问题，对于不成功的产品、服务、市场或流程，我们也应采取相同的态度。
这适用于企业的方方面面。但是，它尤其适用于许多企业往往会忽略的一个方面：销售商和销售渠道。在迅速变革的时代，销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面。“信息革命”对销售商和销售渠道的影响可能也最大。
“销售商”和“销售渠道”当然是商业术语。但每个组织都有其“销售商”。而且，这些销售商是每个组织的第一个“客户”。以非营利性机构为例：
中学的学生介绍顾问一直是美国高等院校的“销售渠道”，他们在录取新生时采取的传统办法就是通过学生介绍顾问与学生取得联系。但是，越来越多的学生和家长通过介绍大学和给大学排定名次的杂志和书籍了解大学排名信息。