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更为重要的平衡，也是最难处理的是过度谨慎畏缩和鲁莽冒进之间的平衡。这最终可归结为时机把握的技巧问题——而这正是实质性的问题。你知道有些性急的人总是希望立竿见影，萝卜刚种下，恨不得拔出来看看生根了没有；而那些慢性子的人就绝不会把萝卜拔出来看，因为他们确信萝卜还没有充分成熟。套用哲学术语来讲，这就是所谓的亚里士多德式谨慎。在这两者之间如何找到合适的平衡点呢？
第1章 首先确立使命：领导者角色（12）
处理鲁莽冒进问题其实相当简单。我也是个急性子的人，因此我告诫自己，如果希望用3个月把事情做完，就计划用5个月来做，但我也见过本来3个月就应该做好的事情却计划用3年来做，如此巨大的差别就很难折中抵消了。在亚里士多德的所有方法中，第一条法则就是“了解自己”，了解什么是你的性格倾向。
我所见过的机构中，虽然毁于谨慎畏缩和鲁莽冒进的都有，但更多的是毁于过度谨慎畏缩而非鲁莽冒进。可能是我特别注意这个问题，因为我在管理整个机构时显得过于谨慎，不敢承担应该承担的风险，特别是财务风险。另一方面，在20世纪50年代，我见过美国匹兹堡大学差点被一位才华横溢的人毁掉，他就任后力图在3年内将这所相当不错的城市大学提升为世界级的研究机构。他认为只要有钱就能实现这一宏伟目标，然而结果是，他几乎毁掉这所大学，匹兹堡大学因此元气大伤，一蹶不振。我在博物馆见过这样的事情，在管弦交响乐团也见过，所以，必须在两者之间取得平衡，我所能提供的唯一建议还是得了解你自己的性格倾向，然后设法抵制这种倾向。
然后，在机会和风险之间也有平衡问题。首先应该问一下：如果决策失误，能否挽回？如果可以挽回，通常就可以接受更为巨大的风险。非营利组织必须不断地评估其财务风险是否太大，我能建议的就是这一点。我们来评估决策：能否挽回？具有什么风险？然后再问：我们能否承受得起风险？如果可以承受，即使决策失误，损失也不会太大。最后要问：如果决策失误，所引起的风险是否会毁掉组织？最具策略的方法是，承担不起的风险就不要去承担。最近我遇到了类似情况。我在一家博物馆任董事，博物馆让我们就一个重大的收购方案进行决策，但其所涉金额超出博物馆的资金实力。我说，豁出去了，干吧！这可是我们最后的一次机会。如果收购成功，我们将跻身世界级博物馆之列。我们可以以某种方式来筹到这笔资金。平衡决策是需要非营利组织的领导者做出的，不管是领取薪水的正式领导者，还是不领薪水的志愿者。
领导注意事项
最后我们来阐述几条领导者的主要注意事项。很多领导者都认为组织成员理应理解其所做的事情及原因，但事实并非如此。很多领导者都以为每个人都能够明白他们所说的事情，但实际上，应该认为其实大家都不明白，这是第一条注意事项。领导者通常是无法和下属一起决策的，因为没有充足的时间来一起讨论。但成功的领导者会花一定的时间去交流沟通，他们会向下属解释：这是我们所面临的情况，这些是我们所预见和考虑的方案。他们还会征询下属的意见。不然组织成员就会说：难道这些高高在上的哑巴（领导者）什么都不知道吗？应该怎么办？他们为什么不考虑这个或那个问题？但如果你能够说：是的，我们考虑过这些问题，但还是觉得应该这么做，组织成员就会理解，就会一起努力。他们可能会说本来不准备那样做，但从大局考虑，他们不能各行其是。
第二条注意事项是领导者不能嫉贤妒能，这是在组织领导者中常见的人性弱点。当然，强者都是雄心勃勃的，但领导一群对你虎视眈眈的强者所冒的风险远比让一群庸才伺候着要小得多。最后，不要挑选接班人。我们往往会倾向于挑选那些使我们想起自己年轻岁月的人来做接班人。首先，这纯粹是幻觉；其次，让与你一模一样的人来接班，这样的人往往是软弱无能的。在军事组织和天主教堂都有一条传统规则：领导者不得挑选自己的接班人。可以征求其意见，但领导者没有最终决策权。我见过许多企业的有关案例——但是非营利组织中更多——能干的领导者往往会挑选对自己俯首贴耳的副手来接班。如果你告诉他应该去做些什么，（他）就能做得非常好，但这并非领导者需要的独立素质。可能部分由于感情投入，部分由于习惯，看起来十分完美的副手会被推举到组织的最高职位上，然而整个组织可能因此遭殃。我最近一次见到这种情况是在一家全世界最大的社区福利基金组织之一。副手荣幸地被前任领导者挑选为接班人，这是因为前任领导者在副手还没有走上领导岗位时就认识了他，认识一年后，觉得他非常像她（前任领导者），就让他接了班。结果组织蒙受了巨大损失，不过，他还算是能够审时度势，在自己和组织没有被彻底毁掉之前辞职离任了。最后一条注意事项是：不要沽名钓誉，请勿苛责下属。我认识一位非常能干的领导者，在一个非营利组织负责一项极具挑战性的工作。他的校友遍布其他各个组织，但就是没有在该组织服务。这是因为当时他们在他手下工作时，他总是挑剔毛病，对校友既不提拔，也从不表扬，要知道领导者对下属和同事是负有责任的。
第1章 首先确立使命：领导者角色（13）
上述几条是领导者的注意事项。
对领导者而言，我们已经反复强调过的最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。
一切以工作为中心，领导者是为工作服务的。3Managing the Nonprofit Organization
设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录彼得·德鲁克：弗朗西斯，作为全国执行总裁（National Executive Director），在过去13年里，在为全国335个女童军组织推出的所有成功的新方案中，哪个最合您的心意？
法朗西斯·赫塞尔宾女士从1976~1990年一直担任世界最大女性组织——美国女童军的全国执行总裁。她现在是彼得·德鲁克非营利组织管理基金会的主席。弗朗西斯·赫塞尔宾：我认为是*童军（Daisy Scouts），这是我们为5岁或幼儿园的*所推出的最新方案。在与女童军的合作过程中，我们研究了女孩的需要，还研究了所有不同形式的美国家庭，发现5岁的女孩非常适合参加有两个细心的领队带领的小型团队活动。在当今美国，有高达85％的5岁儿童白天在学校上学。
彼得·德鲁克：从女童军组织的传统来看，这是不是一项非常大胆的创新之举？
弗朗西斯·赫塞尔宾：对，史无前例。以前，我们为7～17岁的女孩提供服务。我们曾把女童军的最小年龄降到6岁，这是因为我们在研究该年龄段女孩的需求时发现，6岁的女孩已经适合参加女童军的活动。研究同样清楚地表明，5岁的女孩也适合为她们量身定做的女童军活动方案。
彼得·德鲁克：您的女童军组织对这一变革充满热情吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：我认为在335个成员组织中恐怕只有70个对此充满热情，想积极有效地推行下去；另外30个还在摇摆不定，但对此已持基本肯定的想法。不过要知道，刚开始时只有1/3的成员组织积极响应。
彼得·德鲁克：我是否可以这么认为，您并不能号令所有女童军组织一切行动听从指挥？
弗朗西斯·赫塞尔宾：女童军是依法注册设立的组织，有其由志愿者组成的董事会，为满足其所在区域内女孩的特殊需求而开展工作。因此，各成员组织有自由选择的权力——可以与我们统一行动，也可以观望等待。
彼得·德鲁克：至少可以说有为数不少的成员组织对此持迟疑的态度，我说得对吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：对，是这样的。不过，当我们通过培训*童军的教练和领队来准备推行这一方案时，几乎有200个女童军成员组织已经打消顾虑，欣然接受了这一方案，并满怀热情地欢迎这些最新成员的加盟。
彼得·德鲁克：从70个成员组织发展到200个，用了多长时间？
弗朗西斯·赫塞尔宾：大约用了6个月左右的时间。在1年内，*童军已成为我们最成功的行动方案之一；3年之后，*童军已在全美遍地开花。女童军组织发现，有些青年或老年妇女不愿和十来岁的少女打交道，但觉得和5岁*相处则充满挑战，因此可以让她们来带领*童军。
彼得·德鲁克：目前你们有多少*童军成员？
弗朗西斯·赫塞尔宾：大约15万吧，增长得相当快。
原文为75年前，疑有误。——译者注彼得·德鲁克：请让我回顾总结一下您的意思。首先，您的领导方式是市场驱动型的。您去调查研究了您所服务社区的需求，发现与25年前您刚开始领导女童军时已有很大的不同，所以您开发了这个市场驱动型的服务项目。其次，您必须进行推广和说服工作，必须为这一新的使命创造客户来源，因为这335个成员组织并非必须要采纳您在纽约提出的方案。我认为您想告诉我们的第三层意思是如何推动变革。您一直在寻找我所讲的机会目标——那些确实需要并积极准备迎接发展机会的女童军成员组织，但您并不担心其余那些暂不理解变革方案的组织。
第1章 首先确立使命：领导者角色（14）
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们先从那些愿意接受并积极推行5岁*童军方案的组织着手，那些暂不采纳新方案的可以等待观望一下。我们明确表示他们有自由选择权，但我们会和积极采纳该方案的组织一起将方案坚定不移地推行下去。
彼德·德鲁克：对那些愿意采纳但条件还不具备的组织又怎么办呢？
弗朗西斯·赫塞尔宾：任何想采纳这一方案的组织必须重新培训教练和领队。在没有对这些成年男女进行必要的教育培训之前，我们绝不仓促行事。
彼德·德鲁克：您刚才所讲的这一点非常重要。我亲眼目睹非营利组织的许多一流的服务项目无法成功推行，其原因在于他们仅仅提供了方案，而管理者并没有设法让执行者明白应该做些什么，没有通过培训让他们掌握推进行动的方法。您是否为推行此新方案向女童军组织传授了招收新志愿者的方法？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的，我们为*童军领队编制了一本精美的手册。我们明确规定每一团队的女孩人数应为6～8人，并至少应该配备2名领队。如前所述，方案的推行必须经过充分的培训教育，然后在实施过程中提供各种支持和帮助。我们始终强调对*成长的引导应该采取各种各样的方法，不能仅仅依靠母亲，同时也应依靠其他年轻的职业女性的辅导。从更广泛的角度而言，精力充沛、兴趣盎然并愿意提供各种帮助支持的退休人员都可以来贡献一份力量。我相信正是这些因素导致了该方案的成功，如果您要建立广泛的志愿者队伍，必须要有这样一种包罗万象的气度。
彼得·德鲁克：因此，您在考虑如何使该项目方案吸引志愿者加盟方面所花的时间，和花在考虑如何使之合适5岁*的情况方面的时间基本上一样多，是这样的吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的。不仅要招募和安置志愿者，而且还要为他们设计符合其独特需要的培训方案，以便在其刚开始加盟*童军团队工作时，就能感到得心应手。
彼得·德鲁克：那需要多少培训？
弗朗西斯·赫塞尔宾：因人而异。和未来的领队一起工作的员工和志愿者非常愿意做充分的准备工作，为此特别为他们设计了一些培训方案。
彼得·德鲁克：现在让我们换个话题，来谈谈贵组织的另一个成功方案。加盟贵组织的志愿者人数在持续上升，与此同时，传统的志愿者——我不是说消失了，但确实已变得极其稀缺，这是因为很多年轻女性不再愿意做相夫教子的家庭主妇了。
弗朗西斯·赫塞尔宾：在观察研究志愿者的核心主体——女性和男性时，我们发现他们都珍惜并追求优质的学习机会。德鲁克先生，还记得您在加州在我们女童军的志愿者总裁研讨会讲授过的非营利组织管理专题吗？在东海岸我们也聘请了哈佛大学的教授给女童军成员组织的执行总裁讲课。这些极好的学习机会表明组织确实需要并尊重他们，希望发掘他们的潜能和聪明才智。
彼得·德鲁克：您是从哪儿找到这些潜在志愿者的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：您不能到纽约的办公场所去招募当地的志愿者，而应到社区去寻找这样一些人：他们由衷地相信组织使命，真诚地关心少女并愿意出去和潜在志愿者促膝谈心。我们的335个女童军成员组织在这方面做得非常出色。
第1章 首先确立使命：领导者角色（15）
彼得·德鲁克：请让我来把这一实践归纳成普遍性的理念、概念和原则。您把志愿者看做最重要的客户市场，是因为您所招收到的志愿者数量决定了所能服务的女孩数量。因此，您决定持续寻找合适的志愿者，并没有把他们仅仅当做志愿者，而是当做不付薪酬的组织成员。您给他们安置工作、确立标准、提供培训，从而拓展了他们的视野。
根据我的经验，这是解决许多非营利组织的营销关键问题的秘诀——专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身，而非薪酬。
弗朗西斯·赫塞尔宾：对不起，您疏忽了一点——还需要给予认可，这一点非常重要。领导者应该会说：“非常感谢，您做出了巨大的贡献！”从支持和关心志愿者队伍的建设发展来说，这一点显得极其重要。
彼得·德鲁克：这些同样的方法、原则是否也适用于少数民族居住的社区？我认为在那儿您比全美任何其他社区服务组织都做得更为成功。
弗朗西斯·赫塞尔宾：迄今为止，我们全国董事会和女童军组织优先考虑的原则，一直是平等地为美国所有女孩提供会员服务。当我们和各民族的女孩接触时，不管是在新建的越南人社区还是以前的黑人社区，都要理解其非常独特的需求、文化和意愿。
彼得·德鲁克：当您刚上任时，少数民族成员很少，是不是这样的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：当然很少。改变现状需要长期的努力，仅在少数民族社区进行组织扩展的造势宣传活动，再招收一些人员，然后一走了之，是不够的。需要的是深思远虑的计划方案，在计划方案中还必须考虑到这些社区的领袖。
彼得·德鲁克：可否举例说明？
弗朗西斯·赫塞尔宾：在一个住宅工程项目中，有数百名少女参与，她们确实需要这种类型的工程援建项目，社区居民也希望为他们的孩子创造一个更好的生活环境。我们和牧师、住宅工程项目总监以及该社区的一群孩子的父母们一起干。我们招聘了领队，就在那里进行了现场培训。在招聘手册中我们还表达了对社区的尊敬和兴趣，因为父母必须了解其�