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围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，某银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作变得更有生气。
其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样，但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识，提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。
围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻的科学工作者前来应聘。
ⅩⅨ最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就是这样一种“工具”，用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。从这个意义上说，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是“培养明日的经理人才”。
善于用人的长处
按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长，这样才能使每一个管理者的各方关系（或称“管理关系”）协调起来，才能使管理工作变得有效。
序言（8）
首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计，要设计得使一个常人能够发挥潜质，提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。
与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”，即为每一个“职务”配置合适的“人才”，也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使其长处得以发挥。
ⅩⅩ没有完美无缺的人，一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来，都无足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令之后，才学会如何用人之长。
平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处或不足，甚至找碴儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过，只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。
每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之“短处和长处”，就像“高峰与低谷”一样同时并存，且难以改变。没有“优点和缺点”的人，往往被称之为“平庸之辈”。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人的短处不发挥作用，至少不影响他自己的工作和成就。
管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥“组织和策划”的长处，为此，设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出，一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或*”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
其次是“发挥上司所长”。有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。书包 网 。 想看书来
序言（9）
ⅩⅩⅠ最后是“发挥自己所长”。俗话说，“人贵有自知之明”。管理者必须清楚“限制无处不在，可干的事情也很多”，必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口，世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。
重要的事情优先
孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，所谓“要事优先”；而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情；所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。
一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的“处理者”，而不是谋定而动、举重若轻的“管理者”。
要想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件；然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才，才能同时作曲数首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第，都只能专心于一曲，完成后再作另一曲。
ⅩⅩⅡ当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。
摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。美国联邦政府，至少有半数以上的资源，依然从事着过去或过时的事情，或者说，只是按陈旧的规章制度例行公事而已，而不能产生成果，不能对社会产生积极的影响。
“摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。如果不能终止已经失去价值的事情，就会继续占用人才，尤其是优秀的人才；如果没有经过实践考验的优秀人才，就无法开始一项开创性的事业。任何开创性的事业都有风险，如果交给新人，更加危险。
序言（10）
对一个管理者而言，面向未来，选择重要的事情去做，同样需要有勇气或胆略。其中最重要的“要事优先”原则是——注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。这也许是有些管理者不能卓有成效，或变得平庸的主要原因。
ⅩⅩⅢ然而，现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”；而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。
有效决策的要点
管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。比如，20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。还有同时代的斯隆——美国通用汽车公司总裁，也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领，而且不同于教科书上的决策程序和方法。
第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
当年，费尔对整个公司“安于现状”非常担心，意识到通信企业要想保持“民营性质”，不能采取防守政策，不能维持现状且只以盈利为目的，而必须采取积极的举措，先于政府关心大众的利益和要求，方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上，费尔做出的第一项决策，就是“预测并满足社会大众的服务需求”；同时，制定一系列相应的举措来支持这项决策，包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。
ⅩⅩⅣ只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。1966年，汽车工业受到攻击，认为汽车不安全，需要改善公路，强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解，错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”，忽略了对事实的研究。事实真相是，3/4的肇事是由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是，依靠汽车技术的改进，使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡；或控制不正常驾驶行为，如自动限速装置。
像这类基于“事实和认识”进行决策的事项不会太多；组织中大量重复出现的是“例常事件”。对于这类“例常事件”，只需要应用事先制定好的“规则和程序”进行决策；也称“程序性决策”。对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。
序言（11）
第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
当年，斯隆下属的各业务主管，都非常干练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司，而是一群“个体小老板”，一群被福特公司打败的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。
除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服“偏见”，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。
ⅩⅩⅤ有一首歌是这样唱的，“你只听想听的，毫不理睬其他一切”。很多管理者，他们的眼界往往被偏见所蒙蔽；当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候更是这样，对事实不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集“事实”出发，而是从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。
决策过程，实际上就是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。
包政
中国人民大学商学院教授推荐序五The Effective Executive
在苍茫中点灯记得10年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打�