市场的扩张也为大量具有特殊性能的产品和服务创造了在截然不同的细分市场或最终应用领域获得领先地位的机会，虽然这种细分市场或最终应用领域在规模上远小于全国性市场或大众化市场，但它们仍旧比不久以前还被当成大市场来对待的市场大。
以具有特殊配方的聚合物石化产品为例。生产主要高分子聚合物产品（如主要塑料制品）的企业是它的主要顾客；成功的聚合物化工企业的机会、销售额和利润是非常高的。位于印第安纳州哥伦布市的康明斯发动机公司（Cummins Engine pany）是一个中等规模的企业，为重型卡车生产发动机，它的利润非常高，一直居于领先地位。如果非常大的工程公司（以通用汽车为首）不提供各种各样的、适用于各种用途的柴油发动机——如在公共汽车、轮船和火车头上使用的发动机，康明斯几乎连专门生产一个产品系列的可能都没有，而这个产品系列包含的产品非常有限，而它的成功就是以这个系列为基础的。要么发动机设计得到广泛采用，要么它会变得难以安装和维修，以至于现在根本不会被采用。一些规模较小的制造企业各自专门生产一两种特殊的低马力电动发动机应用产品，如果从比例上看，它们的表现要强于通用电气（General Electric）或西屋电气（Westinghouse），这两个公司取得的占绝对优势的市场份额迫使它们向所有顾客提供各种各样满足所有最终用途的发动机，因此它们的某些产品系列不可避免地会创造不出什么利润或出现亏损。
1英里=1609公里。领先优势可以以价格或可靠性为基础。在某个用于特定用途的产品上，便于维护的特性可能是至关重要的；对于某些用于其他用途的类似产品（例如，铺设在海底的电话电缆或用于传输电话和电视信号，建在爱达荷州的一个山顶上、离最近的城镇有60英里的微波中继站）来说，不需要维护的承诺可能就是领先优势。外观、式样、设计、顾客的认可和接受、以最低的成本改造产品后形成的最终商品、尺寸的大小、服务和迅速交货、技术顾问，这些和许多其他因素都可以成为取得领先地位的基础。书包 网 。 想看书来
第3章 收入、资源与前景（11）
但是，制造企业认为“质量好”的东西并不是奠定领先地位的基础；如果不是制造企业因生产出利润非常低、付出较多成本但没有产生不同凡响或更好的效果而为自己辩解的托辞，它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起。同时，这始终意味着市场是否愿意购买和付款。对于一个产品或企业来说，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内容。
低价可能根本也不是领先的标准（制造企业经常抱怨说，“顾客”购买它们的产品时只看价格，不重视质量。实际上，它们的这种说法常常是没有事实根据的；顾客有明确的价值取向，并愿意为它们付款——制造企业只是没有满足他们的需要）。但是，在存在竞争的市场经济中，顾客付款的意愿和他们不优先选择竞争对手的产品的购买行为是判断经济成就的有效标准。如果不能明确地掌握这些标准，人们应当认为某个产品的利润会变得或最终变得微乎其微。
因此，在分析产品、帮助它们取得领先地位时，企业应始终问同样的问题：“在购买我们的产品时，顾客没有优先选择市场上的其他产品，或至少抱有同样的渴望心情吗？”“要让顾客购买我们的产品，我们必须提供什么？”（如额外的服务，表33表明，产品F和产品G就需要这样的服务）“如至少处于平均水平的利润贡献额所示，我们为顾客提供的能为我们带来回报吗”“我们认为属于产品特色的东西能为我们带来回报吗？”“或者，我们的产品占据领先地位和拥有不同之处，而我们自己却没有认识到吗？”（表格中的产品C和产品D可能就是这种情况。）
如果一个公司的主要产品没有显示出具有这种不同之处和占据领先地位的迹象（通用产品公司的情况可能就是如此），它最好尽快采取行动，特别是在销售额和利润似乎有不俗表现的情况下。销售额和利润可能会突然一落千丈，然而没有人做好准备，没有人预先接到警告，没有人努力恢复产品的领先地位或开发新产品，以便取代已经利润非常低的产品。表33通用产品公司产品分析：人员分析（单位：100万美元） 产品收入主要人员提供的支持的数量和质量管理人员技术人员销售和服务A190非常高非常好和非常多非常好和非常多B140非常高①非常高①非常高①C140好低在数量和质量上属于中等D110高一般在数量和质量上属于中等E70无关紧要许多，但一般不断需要高质量的服务F
G40
40在技术上合乎要求质量非常高最好的销售人员——服务质量高H35特别工作组我们最好的技术人员销售的压力很大I
20
低
低
销售额低；经常需要在顾客的工厂维修老产品J低于10高相当高零①在受过技术培训的人中，有2/3的人对这个产品的支持工作被评为“优秀或较好”。
现在转到前景上，表32对大量难以解决的工作进行了总结，它甚至还涉及内部产生的更多分歧。有关前景的看法（即今后几年，企业认为某个产品在合理的情况下会出现什么样的情况）当然完全与涉及领先地位的意见一样，都是充满争议的。在看了这个表格后，每一个富有经验的管理者都知道有关产品A的前景评价将会引起激烈的争论，特别是工程部门，而且有关产品B的评价比较低调，但仍旧可能太乐观了。他知道主管会计在看到对产品D的前景的评价比较高后会提出质疑；而销售部门可能希望更高地估计产品D的前景。有些人希望继续销售产品Ⅰ，虽然希望取得的销售额非常低，但这可能只是一相情愿。设计、制造和销售这个产品的老前辈们取得了巨大的成功，他们仍旧希望它能卷土重来。
第3章 收入、资源与前景（12）
但是，这样的分析要达到的目的和我们应选择它的原因几乎不需要解释。
令人惊讶的是，企业很少开展这样的分析。企业经常研究个别产品并分析它们的前景。企业，特别是比较大的公司也研究过主要市场（如建筑材料市场）。但是，许多企业，甚至自称信奉长期规划的公司仍旧很少仔细地同时研究过所有产品的前景，更不用说企业的所有成果区了。然而，要让企业及其生产力发挥自己的作用和创造出成果，这既容易做（虽然不容易做好），又是一个最具启发性和发现问题的途径。
资源在哪里
实际上，我有点走在自己的前面了。我说这个或那个产品是“利润非常低”的产品，或想知道为了保住另一个产品的地位，它是否不必提供什么“额外”的东西（如大量技术服务）。在这过程中，我已经在期待下一步分析的结果：关键资源配置的结果。
我们的分析迄今为止基本上围绕着企业及其产品所经历的事件而展开。现在，我们研究企业做什么才能让它们希望看到的事件发生。企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。
这些有限和昂贵的资源有什么用途呢？企业在哪些成果区配置这些资源？这些资源被用于抓住机会，还是解决问题？被用于抓住重要和最有希望的机会？
表33和表34分析了通用产品公司的资源分配情况——虽然这样的分析并不完整而且非常简单。表34通用产品公司产品分析：资金
（单位：100万美元） 产品收入资金分配比例（相对于公司的资金总额）流动资本（存货和应收款项）促销费用A
B190
14015％
45％总共占应收款项的80％25％
40％C1405％——大多数是存货低于5％D1103％——大多数是在途货物零E7010％——大多数是配件5％F
G40
40几乎为零——按订单生产，一手交钱一手交货10％——大多数是技术手册H35占所有应收款项的15％~20％10％——大多数是特价优惠I
20
5％——大多数是用于不再生产的、被淘汰的型号的备件5％~75％——以旧换新折扣
J低于10零还没有列入预算
这些资源产生的影响是最大的，或应该是最大的。最重要的是，真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。
知识分子、流动资金和促销费用等营业费用也是企业唯一可以在合理的时间内从一项工作转移到另一项工作上的资源。它们基本上是唯一“可以管理”的资源。相反，一旦企业最初做出了投资决策，资本投资或多或少是无法移动的。
但是，恰好是因为这些资源是不同寻常的，是可以管理的，因此它们必须得到管理，否则，不可避免地出现管理不善的问题。它们的流动性使它们特别容易受到压力、紧急事件和随意性的影响。
任何人都不可能说：“让我们挑选出我们最好的工厂，它生产的产品是我们最有利可图的产品。我们借用这个工厂6个月，生产有问题的产品；毕竟，6个月以后，它仍旧会生产有利可图的产品。”但是，管理层会说，实际上他们的确总是说：“让我们挑选出我们最优秀的设计工程师，他们正在设计一款面向明天的重要新产品。我们借用这些工程师6个月，对已经过时的老款式修饰一番。”或者：“让我们从促销新产品的资金中拿出一些钱，无论如何，这个新产品表现得非常好；我们需要为老产品搞一次特别的活动，否则它很快就会被新产品取而代之。” 电子书 分享网站
第3章 收入、资源与前景（13）
流动资金和“可控制的”成本也存在分配不当的危险，特别是各种促销费用，从价格折扣和技术手册到包装和广告。
例如，美国的一个消费品公司生产和销售家用产品，它的产品属于全国性品牌。它发现四种与失败最多只有咫尺之遥的产品占用了3/4的广告预算。其他四五种产品创造的收入占公司总收入的大部分，它们拥有最好的市场，具备最大的发展潜力和领先优势，但有关它们的宣传只有只言片语。它们本应成为广告宣传的中心。
对于知识分子来说，数量几乎是毫无意义的。他们的质量重要得多。流动资金或促销费用的用途至少与它们的数额一样重要。因此，预算数字或人员配备表等量化度量指标只提供片面的信息。企业需要深层次的分析，帮助企业了解资源分配的质量及其特定用途或目的。
我认识的最有影响力的行业调研总监说：“称职的研究人员的数量的增加只与全部研究人员的数量的平方根成正比，能够从始至终地创造出优异成绩的工作人员的数量的增加只与全部工作人员的数量的立方根成正比。”因此，要把表现优异的研究人员的数量从3名提高到10名，企业必须把全部研究人员的数量从30名增加到1000名。最富有经验的人也会认同人们普遍持有的观点，即在任何团体（如技术娴熟的技工、医院的医生或大学教授）中，创造出杰出成就的人的数量，无论在哪里几乎都不会与整个团体扩大的速度一样快。任何销售经理、任何工程经理、任何主管会计、任何系主任都知道，在“男孩”成为“男人”之前，他们不得不聘用和培训许多“男孩”。
如何花或投资可管理费用的每一块钱，会产生天壤之别。一方面，产品不断出现故障，总是不得不维修，企业因此需要大量储备备件，而另一方面，成品的需求量非常大，企业需要储备大量存货，这两方面在账簿上可能看上去没有什么区别。同样，无论促销的钱用于满足迫不及待的客户的需要，让其员工接受产品使用培训，还是在利用大幅降价的措施消除客户的批评意见和抵触心理时，让这笔钱起到掩人耳目的作用，在评价某个新设备在市场上的表现时，这两种情况会产生不一样的结果。
因此，对这些资源及其分配状况的分析是了解成果区的必不可少的信息。
例如，通过表33的资源分配分析，我们发现有关产品E及其表现的数据因此而成为有意义的数据，即“管理”这个产品的不是经理，而是现场的维修人员。通过资源分配分析，如果我们发现产品H非常缺乏主要人员的支持和资金拨款，对其表现的解释会是截然不同的。
换句话说，这样的分析还是有助于了解和分析企业以及行动决策的必要步骤。
如果企业能看到它们使用的资本总额与成果区之间的关系，那么这样的分析当然是更有帮助的。通常，在只生产一种产品的公司中或在像通用汽车这样的公司中才有这样的可能性，而在产量上，后者生产的一种产品或多或少地占绝大多数，而且在品种和尺寸上没有很大的差别。然而，只要规模较大的企业是由规模较小、分散经营的企业组成的，而且这些企业是可以识别的，是单独管理的，企业使用的资本总额通常是可以分解的。在这方面，企业当然应该分析资本总额的分配状况，其中资本总额的回报率是企业评价的关键（杜邦方程也是企业评价的关键）。知识和资金资源的问题远比将它们分配到成本区复杂得多。但是，我们首先必须了解清楚资源实际上在哪里，以及它们与企业的成果有什么关系。
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目录
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推荐序四（詹文明）
彼得·德鲁克自序概论管理的本质
第1章管理层的角色
第2章管理层的职责
第3章管理层面临的挑战第一部分管理企业
第4章西尔斯公司的故事
第5章企业是什么
第6章我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
第7章企业的目标
第8章今天的决策，明天的成果
第9章生产的原则第二部分管理管理者
第10章福特的故事
第11章目标管理与自我控制
第12章管理者必须管理
第13章组织的精神
第14章首席执行官与董事会
第15章培养管理者第三部分管理的结构
第16章企业需要哪一种结构
第17章建立管理结构
第18章大企业、小企业和成长中的企业第四部分管理员工和工作第19章IBM的故事
第20章雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章创造巅峰绩效的组织
第23章激励员工创造最佳绩效
第24章经济层面
第25章主管
第26章专业人员第五部分当一名管理者意味着什么
第27章管理者及其工作
第28章做决策
第29章未来的管理者
结语管理层的责任
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序言（1）
推荐序一The Practice of Management我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心�