妫⒉挤缦掌拦溃蛘弑匦肱家桓雒跋盏慕灰资保苌儆腥嗽敢馑担安唬弧前盐遗吹摹Ｎ也幌肟苫薄Ｏ喾矗颐侵圃旖杩谔颖堋Ｎ蘼壅庑├Ь骋阅闹中问匠鱿郑局噬先匀皇侨狈π判摹５俏胰衔坏┪颐侵涝趺椿厥拢砭秃苋菀琢恕！ ∨嘌宰约杭际醯男判脑谏桃岛蜕钪兄凉刂匾谧值渲校判氖嵌ㄒ宓米钤愀獾拇手弧Ｎ颐堑淖值涑浦耙恢忠览底晕一蛘吣橙饲榭龅母芯趸蛞馐丁薄０凑照飧霰曜迹绻仪谀歉龇尚性钡娜八担蔷退得魑叶越峁行判模皇导噬希业笔币揽康氖亲约海攀刮颐前谕岩桓隹膳碌拿恕Ｒ煌吩扇苏贫牙锟刹皇鞘裁春寐贰！ √拱姿担托判亩裕乙哺怀霰任げ固卮笞值浜枚嗌俚恼蕉ㄒ濉５俏蚁朐诠サ�25年中，我比大多数人看到过更多不断进步的商业自信，特别是由于我有一半的时间坐在离世界上最自信的人只有20英寸的地方。基于我的经验，我敢说自信与五大同等重要的因素相伴而生。这五大因素是： 经验 纪律 现实主义 完美主义 灵活性 好的经理人帮助他人培养自信这五个因素构成一个核查表，我们可以用来确定自信是否正在产生，或被扼杀，还是沦为有勇无谋和自我欺骗的脆弱外壳。在评估你自己和你的团队的表现时，只要注意这五者——或者反过来，当心这五者是否缺乏——就能产生很大的差别。
经验
一个管理良好的人力资源部——通用的人力资源部当然如此——起到公司交叉路口的作用。一直以来，几乎每个人和每个重要的组织事务都要通过交叉部门。这里可以成为宝贵的经验——建立自信的经验车载斗量的一个地方。当我摆脱我在通用的第一份工作，离开法律部的资料室时，我并不知道这一点。但是我在人力资源部的工作提供了深刻广泛的经验，相当于一个大学课程，教会我如何招聘、解雇、培训、赔偿，基本培养起成功商业经营的才能。 1977年我加入国际人力资源部不久，他们把我们部门的一部分搬到了康涅狄格州的韦斯特波特。作为附属单位，韦斯特波特没有自己的内部人力资源基础设施。我立刻填补这一空白，承担起当地人力资源支持领导的大部分工作，例如给新员工提供退休金、医疗和其他福利项目的信息，并且为行政职位招聘进行初期筛选。这种“自由劳动”（只能用这个词形容），是个出色的方法，能够获得新技能、扩大关系网，赢得乐意主动工作的好名声。这种机会按照公司不同各异，但是对人力资源来说，有些职能可以拓展得更细，包括公共关系、销售支持和客户服务。 我可以说自己事实上已经成为韦斯特波特当时的人力资源专员，我很快发现当牵涉到像进行招聘面试这种责任不小的人力资源工作时，自己就毫无头绪。结果是，我雇用的员工——说筛选更确切——效果还不错，其中一些仍然在公司，这个结果对像我这样的招聘新手来说算不错了。当时，像任何有抱负的人力资源专员一样，我善于解释员工福利的实施情况。要想出深入人心的问题以挖掘应聘者的优缺点——是很难的。然而现在我可以看出当时我本能地遵循聪明的面试官的一个核心作用：闭嘴，听应聘者的。 使你的上司生活更轻松在做人力资源和其他任务时，我还遵循另一个原则，而这个应对良方就是：使你的上司生活更轻松。我当时的上司鲍伯·豪顿忙于许多其他事务，不想做任何那种杂务。他很高兴我能够接管这些杂务，这样他就从中解脱出来。 我总是很惊讶，很多人那么不愿意跳出老框子，尝试一下。主动帮助那些由于突然危机或者紧张的期限而被额外工作淹没的人比其他大多数方式都更能获得经验。付出一小时或一下午，你就能接触一个新领域、新问题、新要求。如果你并不总是埋头于自己的工作，就有很多机会积极帮助团队的其他成员。我偶尔会遇到少数人会像停尸房一般镇静自若，盯着天花板或者看杂志，完全熟视无睹自己左边或右边几英寸的地方另一些同事正在忙得鸡飞狗跳。我为这些看杂志的人感到遗憾。我的座右铭——无论那时还是现在——都是“宁可累死，也不闲死”。我认为无聊比过度劳累更能毁掉许多本可以令人满意，卓有成效的工作。无聊除了使人变得愚笨，还确实表明你已经停止学习，不再成长。 想想上一次你觉得彻底无聊的时候。那么想像一下花足足八个小时感受这种情绪。想像一下一周要无聊40个小时。想像一下要忍受30年。 你还会告诉我你宁可闲死不愿累死吗？ 跟杰克·韦尔奇共事的14年来，我很少能够提出一个上限为两年或三年的工作任务。但是如果我在当今瞬息万变的商业环境中从头开始的话，我想我会倾向于更频繁的工作调动。我提倡只要存在挑战的机会，不一定要在公司间跳槽。即使如此，可能也不会像职业终身制普遍的时代那样损害你的前途。 当我有时对自己工作中机械的一面感到沮丧时，就会跟杰克打趣说：“我已经陷入工作的死胡同。”若不是跟他共事，我绝不会待在一个职位上超过四五年。我总是这样抱怨：“我已经在这个走到尽头的工作上干了10年（11年，12年……）。是时候换工作了。”而他总是有一个标准的回应，在我看来其中提供了一个宝贵的讯息。他会说：“我干这个工作已经有17年（18，19年……）了，还没觉得它到头了呢。只要你的工作能够提供挑战和成长的空间，就没有理由发出这种是时候换工作的论调。” 你的工作应该提供成长的空间——否则就是换工作的时候了在20年通用首席执行官生涯的末尾，杰克·韦尔奇仍然在成长。1981年他投入这份工作的显著才能和独特技巧与日俱增，并且随着岁月变换历久弥新。当你跟某个拟订战略的人打交道时，很难做到准确量化，但是在我跟他共事这么多年里，我可以说杰克不断进步，他堪称老师、沟通者、协商者和创新者，仅列举这四个方面——我能够一下子列出一个好几页的单子。他从第一天起就爱自己的工作，并且随着岁月荏苒这种爱与日俱增。 由于杰克·韦尔奇无穷的热情，我也不断成长，我比1989年时变得更快、更稳，成为一个更好的解决问题者和进步者。为什么呢？杰克·韦尔奇对我有足够的信心，他退居幕后，放手让我自己想出解决办法，急中生智。这样我不由自主地成长起来。 在我看来，“你处理吧”是句神奇的话，能够建立信心，杰克总是把它挂在嘴边。如果员工经常听到这句话，很快每个人都会开始对自己说，“我会处理的”。虽然仅仅是语法上细微的转换，却打开了一个成长和信心的天地。那些渴望管理上司的人，请跟我念：“我会处理的。”
纪律（1）
有人问我如何建立自信心，我就会想起一个改编的非常古老的笑话，是讲卡耐基音乐厅的：几个游客正在曼哈顿中心游逛，想要找到这个传奇式的音乐厅。无奈他们却迷路了，而且就在音乐厅附近；他们叫住一个著名的德国古典音乐指挥家问路。“卡耐基音乐厅怎么走？”他们询问。这位以锋芒毕露著称的大师，轻轻地瞥了他们一眼，吼道：“练习，练习，练习！” 如何培养自信心呢？纪律，纪律，纪律。 没有纪律，一个忙碌的员工、经理人或执行官必然会面临灾难。这里我指的纪律是坚决顽固地把漏洞堵上，无论关闭漏洞时碰到什么样的困难。你不能耽搁或者半途而废——否则会招来灭顶之灾。 我从来没有一个要做事情列表，因为列表用的时间很快就会占用本来应该处理表上最后一些事情所用的时间。分清所有工作的轻重缓急很重要，但是在我看来，花大量时间整理顺序却是在浪费时间。利用一个立刻坚持到底的原则，我就没有必要列表跟进事务进展，我从来都不必在这种耗时的排列顺序上花时间。分级排列工作——重要性高的排在低的前面——并不总是聪明的办法。重要性低和被低估的事项会不可避免地落到表格的最后，遭到遗忘，直到它们的消失引发一场危机。而且，把事务按照重要性分级完全是主观的。你的评估可能完全错误。 任何工作的98％都是坚持到底任何工作的98％都是坚持到底，98％的问题跟没有坚持到底有关。缩短初始要求跟实际中适当行动之间的差距，你就能够消除破坏许多工作的不利因素。一种10分钟原则非常有效。给开始行动的时刻设定一个紧凑的时间上限。而更好的是，运用一种五或三分钟原则。挑战你自己，立刻拿起电话或者完成一封电子邮件。一旦你发现跟不使用10分钟相比，你的效率和生产力有了多么大的提高，我敢肯定你的自信心会飙升。 我偏爱的另一原则是：永远都别两次碰同一张纸。我想不起来这个原则是谁提出的，但它确实很有效。这个原则是无论这张纸具有何种程度的重要性，你一拿起它的时候就必须马上处理。你永远都不必再读这张纸或重新解决这个问题了。当然，我要承认，虽然我已经非常努力实践这一原则，但是一旦有更紧急的事情出现时，我就得放下手头的事情，这样就确实要不止一次地碰同一张纸。但是这一普遍原则仍然适用。 在某些情况下，有必要进行后续工作的跟踪调查，我就会打开一份文件——当然是老式的，标签泛黄的那种文件夹——把它放在我桌子上准备接收以下物品：数据、确认函、相关文件，或者任何表明该项任务已经完成的文件。在我看来，一个空文件夹就像一个定时炸弹。我不能让自己后悔，一遍又一遍地打电话说，“吉姆许诺过为这件事向我回复，可我还没接到他的消息”。吉姆很有可能不遵循10分钟原则，而是让我再次给他打电话，他自己可能会一小时后才回复我。 实际上，我的10分钟原则跟杰克·韦尔奇的10秒钟原则如出一辙。这就是他要求的行动速度。与之相比，我还算慢的了。幸运的是，在杰克打算敲桌子大发雷霆之前，我能够迅速向他解释为什么我需要额外的九分五十秒，从而填补杰克时间和罗塞娜时间之间的差距。通常只要知道工作的轮子在转，他就会满意。但大多数时候，只要有可能，我就会快马加鞭跟上他的10秒钟原则，或者做得更好，用九秒钟超过他。 但是，说起来难以置信，我总是不得不跟拖沓的惯性作战。像许多人一样，我会忙不迭地推迟那些我不喜欢或者可能导致矛盾混乱的工作。我的解决办法就是警惕自己各种停滞不前的标志性迹象，例如一份空文件夹等了很久，需要再打电话去催，或者一张纸已经在我桌上转悠了几小时或者好几天。当我意识到自己正在拖沓，我就立刻行动。不再找任何借口。马上做完了事。 拖沓会暗中拖垮一个人的情绪。我很了解有个人确实如此——那就是我——脑子里老是演练如何打一个可能棘手的电话，当然当我真打电话时，情况并不像我想像的那么糟糕。这种演练纯粹是浪费时间。演练花的短暂几秒不如花在其他有所作为的地方。我从来没有放任自己这种习惯；如果我放任了，就不可能升职了。我从来没见过杰克·韦尔奇拖沓过，即使是跟下属谈其表现不佳这种问题也决不拖延，而许多经理人都害怕这种场合而且能往后推就往后推。这绝不是件容易的事情，但是拖延只会加大对组织的潜在损害，耽搁可能会挽救一个员工工作的挽回行动。 对我来说，纪律的中心——也是信心的支柱——就是树立一个常规程序然后坚持下去。14年来，我每天的第一件事就是从尼尔逊服务（Nielsen Service）下载国家广播公司（NBC）头天晚上的收视率。可以说，杰克·韦尔奇做主席期间，在通用收购的所有公司中，他对国家广播公司情有独钟。这并不是说他让自己的喜好影响他的商业决定。在许多方面，他对国家广播公司总裁鲍伯·怀特和其行政队伍更关注，要求更高。其中的一个表现就是每当杰克走进办公室就会习惯性地询问收视率。这是自从我担任他的助理以来直到他退休那天他一直遵守的一个雷打不动的习惯。 书 包 网 txt小说上传分享
纪律（2）
“早上好……收视率在哪？”是他每天早上的标准问候方式。而且常常就变成只说“收视率在哪？”除非全公司的电脑坏了，我才没法把数据准备好递给他。有趣的是无论收视率好坏，杰克总是耸耸肩抛诸脑后，马上处理别的事情了。虽然他确实对国家广播公司很感兴趣，但他不想遥控它。而有些早晨，他会直接打电话给鲍伯·怀特，祝贺鲍伯和其公司某个节目特别好或者提供改进娱乐节目的参考。参考是我能够想到的最弱的词，因为联邦广播委员会禁止通用干涉广播公司的节目。 紧盯收视率对于我们大多数人，包括杰克·韦尔奇在内除了不时地满足一点幻想之外，还有一个充分的商业理由。这不仅是在竞争中立于不败之地的手段，而且用来评估电视台的收益走向。收视率越高，国家广播公司就能收取更高的广告时间费。每个节目播出前都会预测可能的观众数，并相应地设定广告价格。如果收视率低于预期，那么国家广播公司每分钟的广告费就会削减。每天看一下收视率能够让杰克很快地了解大体情况。为什么对国家广播公司的收视率感兴趣，而不是通用其他业务的类似衡量数据，例如我们的飞机发动机的飞行里数，或者空气涡轮的功率输出呢？答案就一个词：桑费尔德。桑费尔德的收视率以及国家广播公司其他的主打节目，比每小时多少千瓦的数据更能激起人的兴趣。虽然也准备好并且密切注意那些数据，但空气涡轮毕竟没那么激动人心。这只是开始一天工作的一个有趣的方式，并不表明杰克对某个业务比另一业务更感兴趣。 每天早上杰克到来之前，我通常有时间迅速地浏览一下前一天的电子邮件。我会分类挑出那些最急迫、最紧急的邮件，扔掉垃圾邮件和浪费时间的邮件，例如公司内部关于通用停车场或者清洁事宜的通告，这些邮件他当然没有必要看。我知道可能需要精心回复的电子邮件（调查一个问题的背景，顾客的质询，开会请求，诸如此类）则会被从他的邮箱转入我的邮箱，这样我会处理它们，然后再发给他，并附带适当的后续信息用于回复。我们每天收到上百封电子邮件。我迅速浏览内容后会把大多数转到通用内部的其他地方，杰克从来都不会知道这些邮件曾经进过他的邮箱。但是，当然，对于那些可能对总裁稍具一点点重要性或者稍微可能引起他兴趣的邮件，我要么发给他一两行简短的便条概述其内容以及处理办法，要么把原始信件留在他的邮箱里。 这样，我就能筛选一堆50到100封的电子邮件，减少为15或20件能够处理的事项。这种程序也能让我有点头绪，知道如何兵来将挡，水来土掩。如果有时间，我会开始把杰克可能需要的东西都归拢起来，或者提醒那些我们会很快求助的人。这个层次的安排向来很灵活，我早上的电子邮件程序相当于迅速重写或者更新，报告10或12个小时之前没有预料到的事件发展情况。 看完信件和电子邮件，我如