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事实上，楼宇视频广告不是江南春的首创。早在1995年，就有国外公司做过这方面的尝试，但都没有形成规模。聚众传媒的创始人虞锋就曾经在1999年去美国出差的时候看到这类广告，受到启发回国创办了聚众传媒。在分众传媒上市前夕，江南春到美国去路演，在波士顿曾看到一个液晶电视只有10英寸大小，播放内容的同时插播广告，看来是个不成功的案例。
但这并没有影响江南春的决定，他分析说：
我想这个和中国本身的特点有关。这个业务在美国没能发展起来，是因为没有人等电梯。美国是人少电梯多，从这个角度来说，此业务只有在中国才能发展起来。统计数字表明在中国每人每天等电梯的时间是10分钟左右，而在美国是不存在的，这个差异就表明了这个市场在中国更加有利。
江南春把他分析到的答案给美国投资者看，让美国人了解中国的特殊国情，结果得到了美国人的认可。因此分众传媒上市非常成功，融资1717亿美元，是所有纳斯达克概念股中最高的。
卖场电视广告也不是江南春的首创，但中国的这块市场却是江南春带领分众传媒开拓出来的。成立于1992年的美国PRN公司是第一个把电视广告引入卖场的传媒公司。PRN在超过6000家的大型连锁商店安装了液晶电视，其中包括世界上最大的超市连锁集团沃尔玛。但PRN的经营却不成功。直到2005年尚未独立上市，后被法国广告公司汤姆逊（Thomson）收购。
国外的企业如此，国内也有很多连锁超市曾经做过在收银处上面安装电视播放广告信息的尝试，但是效果都不太好。尽管有这么多的前车之鉴，江南春还是决定在2004年底进军卖场，他这样分析：
可能卖场广告不适合播放30秒的广告，因为的确没人会耐心将它看完，但可不可以只播5秒呢？只要5秒就够了，只起一个提示作用，当一个人来到卖场就要做出购买决定的时候，抬头看一下那个提示，或许就可以促使他做出购买决策。
分众传媒卖场联播网采用的是17英寸LCD（液晶显示器）和42英寸PDP（等离子显示屏），安装的位置包括上下扶梯、每一个货架、每一条通道，从顾客进入超市、选购商品，到收银台交款，分众传媒的卖场广告全程覆盖消费者的购买过程。只要顾客抬起头，就能看到电视广告。而且这些屏幕平行于顾客的视线，常常是几个大屏幕连成一线排过去，每个屏幕上都在播放相同的广告，这对顾客来说，形成了强制性的收视效果和极强的冲击力。
分众传媒的这些做法果然获得了成功，它帮助品牌成功地占据着终端的话语权，掌控着现场销售的主动权。蒙牛从2005年6月开始，在全国20个城市的分众传媒的卖场液晶屏媒体上投放广告，之后CTR对卖场液晶视频广告投放效果做的调研结果显示，在抽样的4个城市中，分众传媒的广告令当日改变初衷选择蒙牛产品的消费者的比例升高了9％，当日临时决定购买的消费者更是飙升了17％。在同样的场所里，分众传媒获得了成功，而PRN却陷入了泥淖。
无独有偶，2007年10月，业内传出法国汤姆逊旗下PRN公司宣布将联手上海玺诚文化成立合资公司，以共同拓展中国的卖场电视广告领域。但在2个月后，分众传媒斥资1684亿美元现金收购玺诚，收购完成后，分众传媒几乎垄断国内的卖场电视广告。在成功的分众传媒面前，PRN尽管有外资巨头撑腰仍遭败仗。
再来看一个小故事：有个巴黎的年轻画家，在著名的艺术街上开了一间画廊出售自己的作品。但收藏家们往往只光顾那些知名画廊，他的生意难以为继。于是他无可奈何地开了一间咖啡屋，并且以他的画来装饰咖啡屋墙壁。来消费的客人不乏艺术品收藏者，他们看到这么一个普普通通的咖啡屋里竟然有如此高水准的画，很是惊奇，于是问起画的主人，更轰动的消息出来了——神秘画家竟然就是咖啡屋的老板！年轻画家随即名扬巴黎，他的作品也被抢购一空。
这个故事不是告诉你“无心插柳柳成荫”，而是告诉你很多事情不是只有一个方法才能成功，面对失败的时候尤其要另辟蹊径。
马克思主义哲学里面有句话，叫做“具体问题具体分析”，就是说不同的矛盾要区别对待。别人犯过的错，不一定表明那里就没有机会，反而告诉我们那里存在市场。只不过他没有走通这条路而已。这时换一种角度，换一种思路，换一种策略，别人做失败的事情或许你就能做成功。
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第7章 并购法则（1）（1）
伴随着分众传媒的成功上市，被激活的户外广告市场在分众传媒的带领下呈现出一派红海景象，无数的“小分众”们在所有能想到的空间里都挂上了液晶屏，而楼宇资源的稀缺性和再生速度慢的特点也在限制分众传媒的发展。分众传媒仅仅3年似乎就遇到了瓶颈。面对已经显现的成长极限，江南春该如何解决？他的做法就是通过密集的并购来重新布局，进而找到更广阔的发展空间。
从2005年下半年开始，分众传媒以楼宇广告为发力点，在广告行业内展开至少20次以上的大规模的并购，仅2007年就完成了12次，至于那些辅助性的小并购更是无法具体统计。
这场并购狂潮过去之后，分众传媒最终完成了新的战略部署。新结构下的分众传媒以户外电视广告、互联网广告、手机无线广告三大业务为核心，在楼宇、电梯、卖场等广告区域形成了绝对垄断优势，同时涉足互联网数据分析、网络广告监测、房地产广告、校园传媒、医院传媒等垂直广告领域。
当外界还在普遍把分众传媒看成是一家传统的户外媒体的时候，2007年第三季度的财报却显示，互联网和无线广告收入已占到分众总营收的近40％。分众传媒成功地完成了自己的蝶变，突破了户外广告的瓶颈。在互联网和无线这两块没有时空限制的领域里，分众传媒的发展空间将和江南春的想象力一样无拘无束。
经过一系列并购之后的分众传媒目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最高市值达到70亿美元，于2007年12月24日成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股，成为仅次于中央电视台的第二大广告传媒公司。但江南春表示并购还会继续下去：
并购合作是分众传媒近几年取得快速发展的有效方式之一，它帮助我们较快推进、实施整体战略，帮助分众传媒在进入的领域里处于领先地位。接下来的发展中，我们不排除继续并购合适的企业，这种“合适”的标准主要是，符合分众传媒的战略方向，在赢利能力上达到我们的要求。
美国《连线》杂志在2005年提出未来的世界将会是“Anytime，Anywhere，Anyscreen”，但这一预言恐怕不能在美国最先实现了，当分众传媒广告随时随处遍布在户外液晶屏、电脑屏、手机屏和电视屏上的时候，江南春已经让它抢先在中国大地上变为现实。
并购三要素：增值、战略、坚决
并购一直是分众传媒的重要动力之一，它在各个广告领域都展开并购。江南春的并购原则是什么呢？
并购只有几点，第一是一个中心，这个并购是可以对股东创造价值的、增值的，而不是稀释的。第二是符合两大战略，更广泛战略、更深入细分战略。第三是符合新媒体未来趋势。如果这些都符合，我们一定会坚决地展开并购。
江南春在他的并购原则里强调的三个词，一个是增值，一个是战略，还有一个是坚决。这三个词加在一起就构成了分众传媒的并购理念。
找到这三个词是个不容易的过程，因为国内的并购案例不多，广告行业更是绝无仅有，难怪有媒体称：“如果没有分众传媒，过去两年中国广告业简直会把‘并购’这个词忘掉。”江南春带领着分众传媒在摸着石头过河，所幸，江南春几次都只是踩空，并没有滑倒。
第7章 并购法则（1）（2）
并购框架媒介是江南春震动业内的第一个大手笔。早在分众传媒上市之前，江南春便盯上了框架媒介这个电梯里的同伴。江南春的液晶屏挂在电梯外，而框架传媒的平面广告挂在电梯里，一墙之隔，难免龃龉。框架媒介曾经“侵入”分众传媒的地盘，后来江南春以成本价1700万元人民币买回了框架媒介的这块液晶视频广告业务。不仅如此，江南春还萌生了收购框架媒介的念头，他开出了6500万元的价格，相当于框架媒介年利润的5倍，符合行业收购的一般标准。然而，谈判刚刚进行了一半，分众传媒便忙于上市而无暇顾及，加上江南春觉得框架媒介规模太小不成气候，谈判于是搁浅。
当江南春从纳斯达克载誉归来的时候，发现框架媒介已经不是那个年利润才1000多万元人民币的小公司了。在包括IDG在内的多家风险投资商的强力支持下，框架媒介半年之内整合了全国十余家公司，占据了中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，广告客户包括国内外300余家知名品牌。财务报表显示，新的框架公司年利润增长了将近10倍，已经做到了1000多万美元，而且未来的增长速度可能更快。在IDG指导下，框架媒介董事长谭智给江南春开出的收购定价标准是：年利润的11倍。江南春陷入谈判的困境。但谭智很从容，因为除此之外，他至少还有两条路可走：卖给聚众传媒，或者独立上市。
事实上，谭智在并购方面远比江南春老练，他在给分众传媒抛出橄榄枝的时候，也向分众传媒最大的竞争对手聚众传媒送去了邀请函，然后在家里摆一台传真机，等着看两家巨头的谈判条件。他明白，以框架媒介现在的规模，在户外广告尤其是楼宇广告市场上，与分众传媒、聚众传媒已经构成了“三分天下”的局面。“分众”“聚众”两家名称相反业务相同的公司，正在展开日趋激烈的竞争，框架“易帜”倒向谁，谁就将获得这场“战争”的胜利。
当江南春对“框架媒介”这样一个陌生的名字开出183亿美元的价格时，所有人都瞠目结舌。而且当时框架媒介的要求是，独立运营。分众传媒内部出现了不少反对的声音，但江南春力排众议，咬牙吞下了自己犹豫和短视的苦果。他知道，如果这次再不把握住机会，恐怕就会犯相同错误。江南春总结自己第一次踏空的原因是“当初对对方的评价不够客观，比较情绪化，并购的基础过于看重价格而没看到未来的增值空间”。
按照谭智的初衷是想卖给未上市的聚众传媒，占较大比例股份。如果不成功，再去和刚上市的分众传媒谈。2005年9月2日晚上10点，江南春的意向书来了，而聚众传媒的报价三天以后才到。最终框架媒介并入分众传媒，户外广告行业的天平倒向了分众传媒一边，江南春把握了主动权。迟到3天的聚众传媒则失去了一统天下的机会。
尽管江南春事后抱怨：如果不是框架媒介整合这些公司，他能以1/10的价格把这些公司全买下来。不过，他也知道，这笔交易对于分众传媒来说，其意义远远超出183亿美元这个数字。分众传媒不仅获得一块有巨大增值潜力的“黄金地盘”，而且获得了行业内的战略优势，把本在同一条起跑线上的聚众传媒甩得远远的。现在看来，收购框架媒介的成功，就是分众传媒的赤壁之战，所不同的是，曹操输了，江南春赢了。
收购框架媒介对江南春本人来说也是意义非凡的，这让他清楚地看到了整合的价值，同时这也是江南春第一次出手的大规模收购，使他明白了资本的力量就是为价值服务。收购框架媒介，有些人说江南春亏了，但事实上他是最大的一个赢家，后来这起收购被证实是正确的，即使从经济利益的角度来看也很划算，因为并入分众传媒的当年，框架媒介超额完成了赢利，使11倍的收购价转化为75倍的合理价格。此外，还有一点不容忽视，分众传媒得到了谭智。精通整合操盘的谭智，成了江南春日后收购时最重要的助手，现在则成为分众传媒的掌门人。这种智力财富也是很难用价格来衡量的。
2007年2月，分众传媒再次出手，以3亿美元收购好耶广告，在业内引发了更多争议，但江南春面对媒体的时候很平静。他坦言在收购框架、聚众之后已经过了自己的“心理关口”，自己学会了如何正确判断一个公司的价值。
收购好耶，让分众从定位和发展方向上发生了重大改变，打开了更大的想象空间，它是对全局的重新改造。它在数字化媒体格局中如何联动各个板块，有怎样的价值，我看得一清二楚。回过头来看，3亿美元重要吗？不重要。
从因价格而犹豫“踩空”，到发出“3亿美元不重要”的感慨，可见，价格在江南春的眼里已经成为了一个数字，他真正关心的是价值。
江南春开启了广告行业的想象力，让整合成为中国广告业获得巨大发展的主流，让蠢蠢欲动的外资巨擘不敢小觑。从最初的教育楼宇广告市场，到现在着手教育中国广告行业，江南春在中国广告业不断书写传奇。
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第7章 并购法则（2）
每一次并购，至少有90％的把握我才去做
“谨慎”据说是江南春最喜欢拿来诟病自己的词汇，他曾在普鲁斯特问卷里表示痛恨自己“过度谨慎，很少有孤注一掷的胆量”。但随着时间的推移，人们看到，他也在逐渐改变对自己这种“过度谨慎”的评价。在2007年2月，江南春成为世界商界最高奖项“安永企业家奖”中国地区的大奖获得者，在面对《新闻周刊》采访时他说：
“过度谨慎”最主要地表现在我们决策的过程，分众传媒虽然进行了一系列大手笔的并购整合，但每一次并购我都是非常谨慎的，都是经过长期、全面的调查研究，当我对这个事情不说有100％，但至少有90％的把握了才会去做，列入我们并购名单的几乎都是该行业的佼佼者，都与我们的总体战略方向吻合，并且是确保能够带来相当赢利的，这种谨慎也许让我们失去了一些机会，但事情总是有失必有得，分众传媒几年的稳定增长很大程度上有赖于我们的这种谨慎态度。
当然，江南春的这种态度与声称自己“有三成把握就去做”的国美集团董事长黄光裕相比显得过于谨慎，但如果同样一件事情，黄光裕和江南春都做成功了，人们往往会有这样的感觉：前者是运气，后者则是必然。
并购虽然是当今世界很普遍的商业现象，但在经济学上有句话被广为流传：企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。这不是危言耸听。
美国著名的波士顿咨询公司调查发现，1992年美国发生的并购活动中，有44％的公司在以后的若干年内被再次卖出，而且大部分是卖价低于买价。AT＆T（美国电话电报公司）在并购另一个全球500强企业NCR公司后，由于无法有效进行整合，5年内损失了20亿美元，到1996年不得不让NCR公司再次独立。国内的并购也不容乐观，2004年9月，TCL在国人的一片欢呼声中收购国际著名公司阿尔卡特，年底就出现巨额亏损。为什么会有如�