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企业运行机制的人格化，在企业从抽象的存在物转化为现实的存在物的过程中，起着至关重要的作用，与此同时，企业家或者高层决策者在企业的运转中起着举足轻重的作用。也就可以说，企业的命运由企业的人格决定，而企业家或者高层决策者的人格特质是决定企业人格化特征的最重要的因素。
企业文化是企业人格化的具体表现。在企业的人格化精神缺位的情况下，产权明晰化所带来的外部收益，往往会在企业内部的管理耗损中流失殆尽。与此相反，如果企业富有人格化精神（即企业精神），那么，把企业目标转化为员工个人目标，就是降低企业对市场的替代成本的最有效的途径之一。
把人格化精神作为现代企业的本质特征，是基于以下命题之上的：
（1）在构成企业生产函数的各生产要素中，只有人具有能动性，其它要素的作用发挥依赖于人的操作；
（2）在人力要素的操作下，各生产要素的综合作用使得企业具有了人类行为的某些倾向，如安全需要、增值冲动、经营扩张等精神状态；
（3）企业只有具备了人格化精神内核，各生产要素才可能转化为现代的活企业。企业中的人都是为了个人目标走到一起来的，企业只是大家实现个人目标的一个媒介，因此，企业不得不以人为目标，同时，为了实现人的目标，又要以人为手段，在手段和目标之间，包含着对人的合理异化。于是，在手段、目标和异化三者之间，就必须有管理制度来加以保证，正所谓“没有规矩不成方圆”。
客观上，对于企业中的任何一个人来说，几乎不存在脱离个人需要的所谓组织目标。人格化企业是充满了人文精神的群体与个体理性契约的复合体。 txt小说上传分享
【跨文化管理】
跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。
随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。彼得&；#8226；德鲁克指出，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。
【危机管理】
对于企业来说，危机不是一种例外，而是一种必然，企业的成长正是在不断战胜危机的过程中实现的。
危机管理就是企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，包括事前预防和事后处理。
1、事前预防
（1）居安思危：分析预计可能发生的危机情境。经营管理者应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势，对这些趋势进行动态分析，预计可能发生的危机；
（2）超前决策：争取主动，将危机消灭于潜伏期中，而且要立即付诸行动，从而缩短危机持续期尽可能减少损失；
（3）充分准备：进行必要的预案演练和员工训练，包括培养员工的危机意识和临危应变的救防能力。
2、事后处理
（1）隔离危机：当危机突如其来时，当事人应冷静对待，并妥善隔离危机，不使事态蔓延扩大，以利于迅速找出危机症结，进行化解处理；
（2）实施应急方案：如果危机的发生是预计中的，并已设有应急方案，便可立即实施；
（3）随机应变：由于危机情况的产生有突变性和紧迫性，因此，尽管事先可以作出许多预计和应急方案，仍难免遇到一些意外事件，所以，当事人的从容处理、随机应变是危机管理的又一要素。
沟通是处理化解危机的一个重要原则，及时沟通情况、沟通感情，就能取得社会、公众的谅解和支持。
【柔性管理】
柔性管理是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。
柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
柔性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用柔性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。具体地说，企业要实施柔性管理，必须注意以下几个关键因素。
（1）以满足顾客的需求和偏好为经营导向
将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，柔性管理的关键在于确定如何创造提升顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。
（2）以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能
科学管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用体现为：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展。
（3）以虚拟实践社团作为创新的源泉
只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习型企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。
（4）以网络式组织取代层级组织
网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分别划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其地小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
（5）以企业再造为手段
企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场作出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。 电子书 分享网站
【海豚式管理】
海豚式管理是相对于以Ｘ理论为思想基础的“鲨鱼式管理”，和以Y理论为思想基础的“戛裨鱼式管理”而言的。彼得&；#8226；德鲁克指出：“这既不是Ｘ理论或Ｙ理论，也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致……不是对人员进行管理，而是在引导他们。”
海豚式管理在管理理念、领导风格、组织特征、文化特征等各个方面，都与以往的组织有着本质的区别，其中，组织特征是：
（1）多元化
“任务决定战略，而战略决定结构”，“未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将不得不为每项特定任务选择适合的工具”（德鲁克１９９８）。这意味着管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，从一种组织转向另一种组织。伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯&；#8226；汉迪（Charles Handy１９９５）也有同样的观点：“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的；它们必须既作长远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”“然而，存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。另一条可靠的结构原则是具有最少的层次，也就是说拥有一个尽可能‘平面’的组织”（德鲁克１９９８）；
（2）网络化
海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有一个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。组织的网络化使组织具有了在混沌无序的世界里生存下去的灵活性；
（3）无边界化
“将来的组织与现在的组织的最大差别在于其运作方式，这种新的方式我们称之为‘无边界方式’”（Ron Ashkenas1996）。在“无边界方式”中，企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。 。 想看书来
【企业文化】
企业文化的思想渊源在中国，实践成功在日本，理论成型在美国。
“经营之神”、日本松下电器产业集团创始人松下幸之助最先使用了“企业文化”一词，把文化与企业结合起来，1933年制定了“松下七精神”。此后，欧美一些学者对企业文化及组织文化进行了研究。20世纪80年代初的日美企业比较研究真正催生了企业文化理论，并促进了企业文化理论和方法的实践运用。
企业文化归属于组织文化范畴。
关于企业文化的定义有几百种之多。其中，美国学者迪尔和肯尼迪在《企业文化——企业生存的习俗与礼仪》（1982）一书中提出，企业文化由企业环境、价值观、英雄形象、习俗和仪式、文化网络五个要素组成：
（1）企业环境：塑造企业文化的外部条件；
（2）价值观：企业基本的观念和信念，是构成企业文化的核心；
（3）英雄模范：价值观的人格化，是员工学习的具体典范；
（4）典礼和仪式：企业文化的外在表现，是企业例行事务的行为规则；
（5）文化网络：价值观和英雄意识的传递、沟通渠道。
一般认为，企业文化是企业在特定的环境中从事经营管理活动而逐渐形成的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。
从结构上看，企业文化由外向内包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次，精神文化是企业文化的核心。
作为一种管理理论和管理方法，企业文化有以下三个显著特征：
（1）企业文化的终极目标是构建企业价值观；
（2）企业文化的现实手段是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；
（3）企业文化的主要管理方式是实施“软管理”。 txt小说上传分享
【企业物质文化】
在企业文化结构中，物质文化处于最表层，是由产品和各种物质设施构成的器物文化。
（1）产品
产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产品和无形服务。有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品形象、销售者声誉等。
现代产品的整体概念由核心产品、形式产品和扩大产品三个基本层次组成。核心产品是产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益；形式产品是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容，是目标市场消费者对某一需求的特定满足形式；扩大产品是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和，包括各种售后服务。
（2）企业环境和企业容貌
企业环境主要是指与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施；企业容貌是企业文化的表征，是体现企业个性化的标志，包括企业的名称、企业象征物和企业空间结构、布局等。
（3）生产环境
企业生产环境的优劣直接影响员工的工作效率和情绪。优化企业生产环境，为员工提供良好的劳动氛围，是激励员工的重要手段，比如可以用绿化、光线、色调、音乐等来营造轻松的生产环境。
（4）技术、设备现代化与文明程度
技术、设备是企业形成物质文化的保证，企业技术、设备的发展水平决定企业的竞争力，新技术、新设备、新材料、新工艺、新产品的开发和应用，生产过程的机械化、自动化、电算化都直接关系到企业物质文化发展的水平及其对企业精神文化发展的影响程度。。 最好的txt下载网
【企业行为文化】
在企业文化结构中，行为文化处于幔层（第二层），是员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文�