当然，与新员工和老员工的交谈是有所区别的。在与新员工交谈时，我们会这样问：“你是否喜欢这份工作？”
如果“部落”成员清楚地了解了自己的基本职能，“期末测试”就需要包括3~5个短期*ART目标。*ART是一个广泛应用的缩略词，主要用于描述界定明确的目标：
S表示明确性。很多人常常做不到这一点。“我希望你在这个领域有所提高。”这样的话很模糊。明确性指清晰、可衡量。如果你不能衡量一个事物，那么你也就很难把握它。
M表示目的性。这里包括相关程序，是否存在一个明确的目标，“部落”成员对此是否感兴趣并乐意完成。在分析每个人的工作潜力时，你必须同时考虑到个人能力与目标两个方面。
A表示可接受性。相对于难以企及的目标而言，或许你更应制定有弹性的目标，即难度中等、力所能及的目标。即使是同等职位上的不同的员工，对A的理解也有所不同，所以，这里应考虑到员工的能力与经验。
R表示相关性。我们都了解“二八法则”：在你部署给员工的工作中，80％的成果是通过20％的重点工作来完成的。因此，对每个人制定的3~5个目标应当与其工作有很强的关联性。这就意味着，每一个被选中的目标都应对公司的基层有着直接的、正面的作用，或者对员工的工作成果产生积极作用。例如，会计的*ART目标，可以定为迅速处理账目；人力资源的*ART目标，则可以是关注人员稳定性和旷工情况；市场职位的*ART目标，应当是提高品牌利润，或者对销售人员工作的辅助；供应链领域的*ART目标，则应当关注于成本的降低。
T表示可追踪性。我们并不希望制定一个不知如何实现的目标，在目标实现之前，也很难判断一个人的行为是否有利于实现目标。但随着时间的推移，我们可以对预期目标进行追踪。比如，在定期评估会议上，我们可以根据这一期间内员工为实现目标做出的贡献，来肯定进步，纠正错误，以此保证目标的顺利完成。人人都不希望事后诸葛，等结果出现之后，再对员工进行表扬或批判。
在这整整一年中，我明白了这样一个道理：
良好的绩效，始于清晰的目标。
应当明确的是，对于员工设计“期末试卷”，员工能够真正明白上司对他有什么具体要求，这一点非常重要。这也是制定*ART目标的内在要求。*ART目标明确地告诉我们，对员工进行评价的目标只能是清晰的、可衡量的，而不能是模糊的、主观臆断的。
正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所说：“所有的冲突，基本上都来源于期望的不同。”为此，我们花了很长时间就员工的职责和目标问题与他们达成共识。
WD…40公司的规则很简单：在财政年度的末期，如果员工达到了清晰的、可衡量的目标，那么他们只要在“期末测试”的第三部分表现良好，与公司价值观相吻合，他们就会获得“A”。在WD…40公司，并不仅仅希望雇用工作效率较高的员工，还希望优秀员工也是个好公民，即，符合公司价值观的员工。这就意味着，如果员工与公司的价值观相左，那么即便他有很好的工作业绩，他仍然会面临事业危机。
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执行
如果员工对“期末测试”的内容非常了解，并了解“期末测试”所要求的那些清晰、可衡量的目标，那么我们便可进入执行阶段。在这一阶段，员工必须着手努力实现他们所认可的目标。这时，日常训练就开始发挥作用。而“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，也非常注重这一阶段。正如肯在引言中描述的那样，很多组织在规划目标后，经理们便将规划束之高阁，直到必须对员工进行年度绩效评估时，经理才迫不得已关注员工的绩效。或者，只有在员工们都很反常的时候，经理才会对下属的绩效予以关注。这些经理往往以泛泛而谈的预期作为管理手段。等到警钟长鸣时，他们才会开始行动，并介入其中。
在WD…40公司，赢得“部落成员”认可的“期末测试”，往往在财政年度的初期就开始实施。现在，让我们了解一下其中的关键步骤：
在日常工作中，“部落首领”必须自始至终地与“部落成员”维持良好的合作关系，帮助和指导他们赢得“A”。
在WD…40公司，日常训练所贯彻的理念是“情境领导Ⅱ”（Situational LeadershipⅡ），这是我在圣地亚哥大学MSEL课程讲到的另一个重要理念。“情境领导Ⅱ”其目的是提高上司与下属交流的数量和质量。在第4章中，我们将对这一理念进行详尽的阐述。
根据“情境领导Ⅱ”理论，完美的领导风格并不存在，领导风格完全取决于个人在特定目标领域的能力与承诺。能力取决于一个人的知识，以及从经验中获得的技能；承诺则取决于一个人的积极性和自信心。能力离不开技能，而承诺则与态度密切相关。
“情境领导Ⅱ”认为：在完成任务的过程中，员工一般要经历由从属到自主的四个发展阶段。值得一提的是，没有任何一个员工会一直处于某个任务的某一阶段。因此，如果“部落首领”与“部落成员”要在某个含有3~5个目标的“期末测试”上达成共识，那么他们首先应做的是，分析“部落成员”完成特定目标的潜在能力。他们会思考：“是经验不足的新人更适合这项任务，还是技术熟练的老手？在执行任务中，他们是否感到激动或充满自信？”
为什么要问这些问题呢？因为它们可以确定哪种领导风格更适合哪种特定目标。这些“部落成员”，会不会缺乏经验？他们需不需要引导和支持？或者他的能力与承诺能否对自己的付出加以引导与肯定？换句话说，如果“部落成员”需要提高自己在特定目标领域的能力，那么他们需要“部落首领”的引导与监管；如果“部落成员”想要做出承诺，那么，他们需要“部落首领”的支持、鼓励和参与。
“期末测试”设计完毕之后，接下来应该做的是：“部落首领”和“部落成员”一起分析各成员在其目标领域所处的发展阶段，由此确定最为适合的领导风格。而后，他们需要对落实领导风格的后续计划达成一致意见。随着“部落成员”的不断进步，相对应的领导风格也需要有所改变。“情境领导Ⅱ”的优点在于，它可以帮助下属明确他们应从经理那里得到怎样的援助，才能在每个自己预定的目标领域内顺利地赢得A。这也明确了对“部落成员”应进行怎样的日常训练。
评估与学习
一味地计划并执行，却忽略评估与学习的重要性，这或许会导致你行事盲目，忽视一些像台风一样具有破坏性的事件。换言之，有人犯了致命性的错误，而它将会损害到他本人及公司的信誉。我们并不愿意看到类似事件的发生，因此，我们应防患于未然，花费一定的时间与精力，暂停工作进度，评估工作效益，并进行相关培训。
一般来说，暂停工作而进行培训并不是企业文化的一部分。大部分的企业口号是“自己计划，自己完成”。然而，这就是暗示员工把所有精力和时间都投入到计划与执行两方面了。如果下属为了计划与执行而耗费过多时间，那么一切都只是乏味的工作、工作、再工作。而员工们也就没有时间来思考哪些工作是需要完成的，哪些不是。关于执行，有一点需要记住：不要墨守陈规。我很欣赏那些在桌子上刻上这样一句话的人：“不要日复一日地坐在那儿，什么也不干！”在WD…40公司，我们抽出一定的时间，用不同的方式来对员工进行培训。而这也需要我们对目前的工作进行不间断的评估。
提到评估，我们要问这些问题：
我们打算做什么？
实际上发生了什么？
这些事为什么会发生？
下一次，我们要做什么？
接下来，我们应该做什么？
我们应该做哪些不同的事？
在WD…40公司，评估与学习过程就是从年初到年末不断进行的沟通。为什么我们说评估与学习是一个不间断的过程？这是由于：
直到失败，你才想到收集反馈信息。
有时，你会想引导员工，告诉他们怎样做才是对的，或者借此改变他们的努力方向。
有效的引导，离不开关怀与坦诚。关怀是指你对员工做出的、表示你对其发展非常关心的行为，这种发展可以是工作方面，也可以是个人发展方面。坦诚可以使经理的引导更具影响力。这就意味着，以关怀的方式，坦率、诚实地对待他人，而坦诚与关怀密不可分。如果把你与员工之间的情感比作银行账户，那么关怀可以使得员工对你的好感有所增加，换言之，就是向该情感账户“存款”。
为什么“存款”这么重要？因为有时候你必须从账户中“取款”。当你否定员工的工作时，不管你出于何种心态，或者多么体恤他们，都不可避免地伤害到对方。在此“取款”时，如果没有此前的“存款”，那么你将处于危难的境地。然而，如果员工明白你之所以这样做，是希望他获得成功，那么痛苦期将缩短，而且会化痛苦为努力。在WD…40公司，员工拥有学习时间，这对他们努力融入企业文化至关重要。
季度非正式/正式讨论（1）
所有“部落首领”每年都会一起参加四次会谈，我们称之为“非正式/正式讨论”。讨论中首先进行的是对预定的“期末测试”进行评估——测试的内容仍然合适吗？很多公司确定测试内容之后，就很少再评估它的有效性了。然而，在接下来的一年中，也许会有不同的需求，员工也可能需要完成一些始料未及的工作，或者说是超出“期末测试”范围的工作。因此，当年终评估来临时，经理们常常发现既定目标并不合适。这就是我们的“部落首领”与“部落成员”对“期末测试”进行季度评估并适时调整它的原因。如果产生新的目标，便可以废除原来无效的目标。
在评估完毕后，“部落首领”与成员便开始监督成员的绩效。在很多组织中，每位经理在年终时都必须完成对各个下属的工作评估。这项工作不仅耗时，而且消耗精力。而此时，员工也会焦虑不安，他们担心自己此前的工作表现，不知经理如何评价。如果有的公司应用正态分布曲线的话，那么这项工作就会变得十分严格，经理必须将他的员工划分为三个等级：小部分优胜者、小部分失败者以及大部分中间者。更糟的是，有时经理还必须对员工的绩效进行由高到低的排序。
在WD…40公司，每个员工每季度都要提交一份自我绩效评估，以便在“非正式/正式讨论”中使用。这个评估的依据是年初便已确定的“期末测试”。WD…40公司的领导们不会帮下属填写表格。我们的方法是在“非正式/正式讨论”中，进行一对一的沟通，对每个人的自我评估进行复审。即使“部落首领”不赞同“部落成员”的自我评估，他也不应该戳着“部落成员”的脸，责问道：“年初我跟你是怎样约定的？你信誓旦旦说能完成‘期末测试’，现在呢？你却背道而驰！”恰恰相反，当我们发现实际与计划发生偏差时，我们通常会关怀并坦诚地问：“你为什么没能完成任务？工作中或者生活上是不是遇到了什么麻烦？我能不能帮上点忙？”
要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，还不可忽视这两个关键词：义务与责任。义务意味着必须花上时间跟踪进度，鼓励“部落成员”赢得A。因此，义务是双向的，不仅关系到“部落首领”，而且也关系到“部落成员”。权利是义务的反义词，也是很多人梦寐以求的东西。
权利意味着“你欠我的”。
义务意味着“我们彼此相欠”。
责任是指为实现承诺——赢得A，为此，“部落首领”和成员不得互相指责。这是一种合作关系，双方都必须对最终结果负责。“部落首领”和成员不得推卸责任，双方都有应尽的义务与责任。我们坚信，接受同样的信息并拥有同样的价值观的理性人，也会达成相同的理念。即便彼此的看法不同，这种观念上的差异也不难克服。
季度讨论即将来临时，员工们的情绪通常很焦躁，为了缓解他们的压力，我们常常这样安慰他们，并不要求你们十全十美，每个目标任务都赢得A。实际上，B可以使你从季度讨论中获益更多，因为它意味着“我需要帮助才能更好地完成目标”。要常对员工说：“如果你在季度评估中，某个方面只得了B，那么你应该确信，我是支持你的，而且我能帮你做到更好。”得B意味着“我可以做得更好”，而不是“我失败了”。因此，希望当每个人看到自己的评估时，尤其是当他们看到自己某方面只得了B，他们能明白，他们的“部落首领”和他们站在同一战线上——为协助他们赢得A而共同奋斗。书包 网 。 想看书来
季度非正式/正式讨论（2）
举个例子，如果这星期盖瑞要去欧洲出差，时间很紧迫，而这时，他手中有份季度评估中只得B的员工名单，那么当他与“部落首领”讨论此问题时，他会先讨论他们的问题，而不是部落中赢得A的成员。或许，他会这样说：“弗雷德，很高兴收到你下属的评估结果。其中有些人某方面只得B，我如何才能助他们一臂之力？如何才能帮他们实现由B到A的跃进？毋庸置疑，我们的责任就是帮助员工在既定任务中赢得A。如果他们实现不了这个目标，那就意味着我们的失败。”
在某领域内，是不是任何人都可以做到比A更好？答案是肯定的，如果他们做到以下几点，他们就可以赢得A＋：
一直拥有很高的技艺；
不断超越自我，展现企业价值观；
引导他人展现企业价值观；
如果在某领域内，某些人成为人们共同认可的模范，那么这意味着，在该领域内他们突出的贡献、声望以及成就已广为人知。
如果“部落成员”在季度评估中没有赢得A，甚至B，那么，或许可将他们评为L。这意味着什么？这意味着这些“部落成员”正处于完成目标任务的学习阶段。这也意味着他们肩负更为艰巨的责任，需要付出更多的时间及精力来提升自己。如果他们没有达到目标任务的预期效果，那么他们有责任把自己的能力提高到令人接受的水平。
在季度非正式/正式讨论中，“部落成员”会不会在某目标任务中得到C、D甚至F？或许他们能得C，但没有比这更低的分数了。如果仅得C，这意味着“部落成员”付出的太少，他们需要付出更多努力，使自己的目标任务更接近预期。更多努力是十分必要的，同时也需要制定一个提高能力的计划，这不仅十分紧迫而且行之有效。当一个“部落成员”认为自己只能得C，那也表明，他在工作中付出的精力太少，而且不足以展现企业价值观。那么，他也就需要在该领域更频繁地展现企业价值观。
在季度末以及年终评估时，公司都会反复这一评估程序。重申一下，“部落首领”必须让成员们自己填写绩效评估表格，而不要越俎代庖。
“部落成员”填写的绩效评估表格是一份工作文档（见附录A，“WD…40公司的目标评定表”），它全年适用。比如，如果“部落成员”第二季度非正式/正式讨论中进行自我评估，这张表格就可包含他们第一季度的绩效评定结果。当他们完成了年终自�