《永续经营的闪光之魂:日本最了不起的公司》完本全集阅读-第1部分-人文书库

前言　　坂本光司
从六千家企业，发现最珍贵的经营理念
　　我一向主张“要到‘现场’研究，支援追求成长的中小企业”，因此，我每周会花一两天时间，离开大学的研究室，实地采访各企业。截至目前，北自北海道、南至冲绳县，我拜访过的企业竟已超过了六千家。
　　这些企业，多半是从熟识的研究伙伴或中小企业经营者所提供的资科中读到，有些则是我自己在网络上搜寻，也有从各种报纸杂志上发现的。
　　值得一提的是，我刻意拜访的这些企业，都是长期维持良好业绩的公司（从员工和顾客的高水准满意度皆可证明），姑且不论业绩，它们都是真心为社会、为消费者努力经营，具有价值的公司。
　　到这些公司与经营者访谈之后，我深深感受到他们实践的才是货真价实的经营理念。
　　不仅如此，记录访谈内容的笔记本还多次被我的眼泪沾湿，例如有位社长总是挂念着他的职员，甚至他们的家人，还有顾客、下游厂商、地方社会。。看到他如此的经营方式，我满怀感动。
　　这些企业的存在，完全推翻了那些只会抱怨问题都出在别人身上、总认为自己是被害者、只想靠别人的中小企业经营者经常挂在嘴上的。
　　“五个借口”
　　这五个借口，不外乎“都是景气或政策不好”“业界状况不好”“公司规模太小”“地点不好”“都是大企业、大型店害的”。
　　会拿这五点当借口的经营者，也一定都会说：“这就是我们公司业绩无法成长的原因。应该改变的是外在环境。”
　　这种经营者，不管在什么时代，都会拿这五个借口来安慰自己。
　　这些经营者还有一个特征：他们不会去关心员工和他们的家人、外包厂商、顾客是否幸福。即使那才是最应该重视、最必须追求的事。
　　这是我实实在在的感受。
　　访问到这种经营者，在归途中，我的脑海中总会浮现那些在工厂或办公室里努力工作的员工，还有他们的家人，甚至想到下游厂商的员工，说真的，我很替他们感到难过。我想，那种经营者所率领的组织团队，绝对不会有人想要好好珍借。
　　我只能说，本书所介绍的公司，和那种只会把“五个借口”挂在嘴上的公司之间，有一段相当遥远的距离。
　　本书分两部分。在第一部分，我将以“公司是为谁而存在”为题，介绍经营者心中应该时常挂念的“五个人”，以及对他们的使命与责任。
　　第二部分则是以“日本最了不起的五家企业”为题，介绍“日本理化学工业”“伊那食品工业”“中村复健器材”“柳月”以及“杉山水果”。
　　这五家公司的经营理念，还有我认为应该好好珍惜它们的理由。很遗憾地，这次撰写本书，没办法充分介绍我心目中所有的优秀公司，只好在“专栏”的部分补充另外九家一样优良的企业，以供读者参考。
　　“日本理化学工业”从五十年前就认真推动雇用身心障碍者。而“伊那食品公司”生产的虽然是人称夕阳产业的寒天（洋菜），但是他们抱持着“公司存在的目的，是使员工幸福，贡献社会”这样的经营理念，一直以来都脚踏实地、稳健地成长。
　　另一家“中村复健器材”，坐落于岛根县石见银山的山脚下，地点确实是令人无法恭维，然而他们一直致力于生产可以造福弱势族群、有价值的商品，因此拥有良好的业绩。还有“杉山水果”，它只是乡下商店街里家族经营的零售商店，却广受顾客支持，所以也能一直维
　　持好业绩。
　　我相信书中介绍的每一家公司，都能够让读者认同它们的确是值得我们好好珍惜的公司。
　　此外，本书介绍了以上五家公司，加上专栏中补充的九家公司，也仅仅十四家，而截至目前为止，我已经采访了超过六千家优秀的企业，可以列入“最了不起的企业”的，其实还有相当多。
　　无奈碍于篇幅，这次只能浓缩成五家。
　　我要借此感谢本书撰写之际，各家企业在百忙之中，仍然爽快允诺配合采访并提供资料，给予我相当大的支援。
　　借着本书的出版，若能使更多人认识到这些企业所实践的正确经营理念，进而提升它们的存在价值，我将感到无比荣幸。
　　搞不清楚状况的经营者越来越多
　　！
　　近几年，爆发丑闻的公司层出不穷。
　　我现在马上可以举出的例子有：历史悠久的雪印孔业、西式甜点的不二屋、众所皆知的“白色恋人”石屋制果、坐拥名店光环的赤福和吉兆，甚至是根本不值得一谈的Meat　Hope。
　　姑且不论法律责任，这些企业若无其事地破坏社会规范，可归因于它们将原本应属于社会的公司私有化的结果。
　　很多人不懂，公司并不仅仅属于经营者或股东。一家公司不管规模大小，它是属于员工和他们的家人、顾客、地方社会等所有与公司直接相关的人。
　　因此，国家、县市政府等行政机关，或是商工会议所等，才会在政策、税制、金融、技术，甚至是经营面，大力支援“私人”公司。
　　一家公司从诞生的那一刻起，就不只属于经营者和其家族等一部分人。
　　我们应该以更广泛的角度，将企业看做是社会的资产。
　　然而，不理解这一点的经营者竟日益增多。
　　周末、假日带着家人外出用餐时，把私人的消费报公账，或者明明有其他更优秀的“人才”，却还是先采用身边亲近、熟识的人等，这些都是平时极可能发生的事情。
　　还有，公司的业绩一旦开始恶化，先从没有人事关系背景的职员开始裁员，这也是一种只知道保全自己、以亲近者为重的经营方式。
　　这种公私不分、私有化的经营方式，不要说是顾客，连员工也不可能给予好的评价。
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企业为谁而存在？
即使拥有再高度的技术、提供再优良的商品，如果忘记“公司是属于社会大众的”这个根本原则，不懂得担负起社会责任和使命的公司，最后终究会瓦解。
　　一家公司如果违反社会常规，时间久了，就会逐渐变质。察觉到这一点的员工和市场，也会开始与其划清界线。因为在公司里努力工作的员工，比谁都清楚这家公司的内幕。
　　认真工作的职员和他们的家人，对于自己所服务的公司做出违反社会的行为，是绝对无法认同的。
　　如果只用欺瞒的方式不负责任地经营，认真的员工会一一离职，最后商品的生产和销售都终将瘫痪。
　　就这层意义来看，对企业来说，使命与责任的意识，比起研究、开发，或是生产力、销售力等经营管理能力都来得重要许多。说得极端一点，一家公司的盛衰就取决于此，也一点不为过。
　　经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”
　　那么，具体来说，公司要负担哪些使命与责任呢　？
　　我认为一家公司必须负担起“对五个人的使命与责任”，而基于对这五个人的使命与责任所进行的活动，才是真正所谓的“经营”。
　　

要使员工和员工的家人幸福
五个人当中，第一就是员工和他们的家人。
　　公司要保障它的员工，以及在背后支持他们的家人得到幸福。这是公司作为社会公共资产所应负起的第一个使命。
　　或许有人会问：“很多公司都说‘顾客第一’，怎么唯独你不—样呢　？”
　　我之所以把员工摆在第一位，是因为员工的工作，就是借着制造商品、提供服务来感动顾客。如果他们对自己所属的公司有所不平、不满、不信任的话，就不可能带着笑容服务顾客。
　　如果员工对自己所属的组织没有高度的满足感和归属感，就不可能提供令顾客满意的服务。皮笑肉不笑的态度，在顾客面前马上就会露出马脚。
　　我总是再三说，心中对自己的公司怀着不平、不满与不信任的员工，如何能带给顾客打从心底感动的服务　？如何能制造出令顾客感动的商品　？
　　因此，最重要的是员工的幸福。为员工和在背后支持他们的家人追求与实现幸福，是企业最大的使命与责任。
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要使外包、下游厂商的员工幸福
第二是外包、下游厂商的员工和他们的家人，也就是为我们公司工作的人。
　　在我看来，这些人都是“外部员工”，只是“穿着不同制服的同事”。仔细想想，这些下游厂商，大多从事辛苦、肮脏、危险、休假少、
　　薪水低的工作，通常都是发包商无法或是不愿意自行处理的事情。大企业委托他们做那些数量少、利润低、过程繁琐、形状复杂的商品，或是交货期限迫在眉睫的订单，尽是些高速度、高风险、高危险的工作。
　　很多公司都对下游厂商都抱持着“出钱的可是我们发包商，因此我们有权利要求”，或是“给你们钱赚，你们就得乖乖听话”这样的轻蔑态度。
　　大企业当中，获利率在10％、20％，甚至　30％的公司不在少数。但是承包这些业绩优良企业业务的下游厂商，却仍然普遍有着经营困难的问题，他们的获利率平均只有
　　2％至3％，而下游厂商中赤字的比例竟然高达70％。
　　许多大企业纵使本身拥有好业绩，对下游厂商却还是每年强制大幅缩减　10％至　30％的成本。
　　还有许多企业发包的时候，完全无视报价，片面降低单价，甚至不管报价单上所备注的利润。
　　报价单上都有管理费和利润的栏位，许多下游厂商都会抱怨这些栏位写了等于没写，就算写明了“获利率　5％”，发包商也不会当一回事，还会说：“利润是要靠你们努力生产，自己去创造的，与我们无关。”
　　这样的行为，只会使外包、下游厂商更加反弹。
　　一旦产生了反弹的情绪，下游厂商会越来越不想接订单，最后只会使发包商陷入困境。这些下游厂商没有了发包商的订单，就会面临经营困难，结果最困扰的还是发包商自己。因此我才会强调，要好好珍惜、对待外包和下游厂商，这是经营上必要的责任。
　　一边的利润是10％，而另一边的利润却只有2％，甚至是亏损的状态，这种不平衡的关系，怎么看都不健全。不健全的关系在社会上是行不通的。
　　一边赢一边输的局面，既不健全也不正确。建立在牺牲别人途径上的成功，绝非正道。
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要使顾客幸福
第三是顾客。
　　被顾客嫌弃的公司是不会有未来的，所以每家公司都应该负起“使顾客幸福”的使命与责任。
　　企业提供令人衷心感谢的商品或服务，获得顾客赞赏：“有你们公司真是太好了！”“真是谢谢你们公司创造了这项产品　！”顾客也借着与这样的公司交易、购买商品、得到服务，而感到开心、幸福和感动。这就是企业第三项重要的使命与责任。
　　许多企业管理学家和经营者向我表示：“把顾客放在第三好像怪怪的。不是都说顾客至上吗？”我不这么认为。
　　我为什么会这么说呢　？如果我们仔细想想创造市场的人是谁，就会知道，其实真正的幕后推手是公司的员工。
　　公司的使命是“适应顾客的需求”“推测顾客的需求，创造、提供新产品”，所以重要的是适时反应顾客的需要。顾客虽然重要，但是配合顾客需求的员工则更需要被重视。因为就算没有顾客，只要员工努力开发就可以了。
　　说到底，从无到有才叫做经营。从事本来就有的事业，不会为公司带来什么了不起的业绩，这种经营不叫“靠自己点亮光明”或是“唯一”，只能叫做“模仿经营”或“二手经营”。
　　所谓“从无到有”，是要去发掘、创造原本不存在于世上的价值或潜在需要。这种经营方式必须想办法去唤醒沉睡于人们心灵深处、未被察觉到的需求，进而开创新的市场，创造出会令人不自觉地感到“如果有这种东西该有多好”“原来已经有这样的产品了啊”的商
　　品价值。
　　没有顾客就去开发，这原本就是公司真正的使命。
　　而负责开发的人是谁呢　？
　　—就是公司的员工。如果员工在公司受到不平等的待遇，心怀不满或不信任，就不可能满足顾客对公司的期待。
　　只要满足员工与下游厂商，就一定能够提高顾客的满意度。
　　四、要使地方社会幸福、繁荣
　　第四是要对公司所在地的社会和居民负起责任与使命，也就是对地方社会，包括当地的居民、周遭的自然环境等作出贡献。
　　说到社会贡献，很多公司都会觉得很困难，其实不然。
　　所谓对社会的贡献，就是致力于成为一家对顾客、员工，及其所在地区都具有存在价值的公司。公司有责任使生活在当地的居民感到幸福，这也是它被赋予的使命。
　　具体来说，一家公司必须要获得当地居民的认同：“这家公司就是我们这个地方的象征”“这家公司是我们的骄傲”“我衷心希望我的儿女能够进入这家公司服务”，也就是要成为当地居民引以为豪的企业。
　　说起“为地方做些什么”，许多公司都会提出赞助文化活动、慈善活动等，或是认为建造雄伟的建筑物、捐钱等金钱上的表现，就是贡献社会。
　　然而，我认为最重要的是，借着经营，以企业公民的身份，去参与地方社会日常的活动。
　　现代人在物质上已经有一定程度的满足，所以对公司的期待不再仅止于雇佣或是生产上的贡献，他们希望得到的是能够引起内心深处回响的付出。唯有努力实践这项使命与责任的公司，才能在现今社会获得高度评价，将自身有价值的经营方式传达给社会大众。
　　一家公司的经营，如果能以地方社会和当地居民的幸福为己任，　—定能够打动人心，感动的串联也将由此而生。前面所提到员工、下游厂商、顾客等也都将因此而获得幸福。
　　想要成为人们心目中“地方的象征”“不能失去的企业”“想要好好珍惜的公司”，就必须积极实践对地方社会和当地居民的使命。
　　五、自然造就股东的幸福
　　第五项就是股东、出资者的幸福。公司对这些在资金、资本方面提供支援的人有着使命与责任，而这又可分成两部分来说。
　　一部分是物质层面的，也就是股东可得到的分红或回馈。
　　另一部分是精神层面的，让股东们知道自己所持有股份的是一家受到员工、顾客，以及地方社会尊崇与爱戴的公司。
　　在要求一家公司有好业绩或提供高配股之前，股东们更期待的是：这家公司能受到员工、下游厂商、顾客，以及当地居民等所有相关人士的尊敬。
　　我举一个例子。
　　我曾经在某地方报纸匿名介绍一家公司，这家公司是我列入日本最了不起的企业之一，后来这家公司的社长告诉我：“有位股东寄了这样的信给我呢。”
　　信的内容是这样的：
　　“我在报纸上看到报道了。虽然没有写出公司的名字，不过我看完文章内容，马上就知道‘我有买那家公司的股票’，很骄傲可以成为你们公司的顾客和股东。”
　　近几年来，越来越多的股东不把股价涨跌或配股放在第一位。能够收到这样的信，才是经营者和员工最大的目标吧。
　　事实上，这“第五个人”也就是股东的满意度，只要满足了前面四项，就一定能够达成。因此，对股东的使命与责任，与其说是目的，倒不如说是一切努力的结果。
　　然而令人遗憾的是，许多经营者都误解了这—点，他们�

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