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与此同时，当一家企业处于一个上升的产业中，并且正值壮大期时，如何保持合理的速度是一门走钢丝的艺术。本书中的一些案例指向了不同的答案。富士康的郭台铭信奉“逆水行舟”的理论，他认为，当一家企业处于不景气的状态中时，它其实是在逆水行舟的状态，此时，如果企业不能前进，就会后退。
跟郭台铭持同样观点的是他的同乡与前辈——台塑的已故董事长王永庆，这位能从“瘦鹅”中发现创业机遇的天才，也始终将“进步慢也是退步”作为自己的座右铭，并且在第一次和第二次石油危机中，展现了自己的经营艺术。
导言（3）
今天，站在王永庆与郭台铭对面的案例，是马云与和田一夫，前者在创业初期经历过冒险式的全球化战略，却在2000年时幡然醒悟，重新“回到中国”，由此催生了阿里巴巴令人艳羡的高速成长。而和田一夫则用他巴西分公司的破产，证明了一家企业不能过于追求高速发展。
郭台铭、王永庆与马云、和田一夫对立的理念，只能说明一个问题：企业所处的情况不同，对待危机的处理方法也会不同，永远不会存在一个放之四海皆准的方法来解决危机。但重要的是，要去解决这些困难，而不是任由失败继续。这样的判断柳传志会是认同的，他说“每个人都面临着失败和挫折的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，我们必须坚持自己的目标，并且在任何情况下都不动摇。”
拯救企业的最后一根稻草
本书记录的企业家，有一位（王永庆）今年刚刚过世，最小的（丁磊）才38岁，他们的年代横跨了漫长的三个世纪。他们所处的行业不尽相同，有的在IT业，有的则卧藏于传统制造业，而在化工、服装、食品、房地产这些五花八门的产业中也都留有他们的踪影。这些落差与不同，注定了这群人会走入截然不同的困境。
在风雨飘摇的20世纪，共发生过两次世界大战、三次石油危机；美洲、亚洲、欧洲在不同时期都出现过大萧条，自然灾害、股灾与流行病不时闪现，这些都像一个个幽灵，潜伏在经济繁荣的背后，冷不丁地夺去诸多企业的生命。
对无时无刻都准备着接受危机的企业家们而言，在遇到经济危机时，首先想到的往往会是节约成本与削减开支，裁员成为最常用的手段，但这却是一把值得掂量的“双刃剑”。1981年，刚刚成为通用电气CEO的杰克·韦尔奇去考察通用电气核部门，在发现了该机构的臃肿后，韦尔奇举起了裁员的大刀，在短短5年内，他让原本拥有2 410名员工的核部门，员工人数减少到160名，之后，韦尔奇又以此为标杆，将万人赶出了通用电气公司。尽管裁员后的通用电气成为美国最赚钱的公司之一，但杰克·韦尔奇却被《财富》杂志评为“美国最强硬的老板”，并得了个“中子杰克”的绰号。与通用电气截然相反的是松下幸之助，1930年的一天，松下卧病在床，负责照看工厂的人告诉他，公司因为金融挤兑遭到了重创，产品大量积压，必须裁员一半才能渡过危机。闻此消息的松下竟然奇迹般痊愈了，他做出了对松下公司而言最重要的一个决定：不裁员、不减薪，让员工们建立“以工厂为家”的观念，动员全部员工参与销售。正是这个决策，使松下公司在危机中逆势成长，并一举成就了后来在电器业雄霸一时的松下电器公司。
同样是在裁员问题上，杰克·韦尔奇与松下走向了相反的两极，虽然两家公司同样都取得了巨大成功，松下因为“不裁员、不减薪”获得了美誉，而通用电气却背负了“利润机器”的恶名。特别需要指出的是：通用电气在裁员时，并未处在巨大的危机之中，若将之放到松下当时的境遇中，我们是否能看到今日的通用电气尚是未知数。
由此可见，企业家的“信仰”与其在对待公司生存问题上的态度，决定了一家企业将以何种姿态面对公众。这就像中国人常说的脸面问题。本书并非要给企业下结论，我们想做的，只是能提供一种生存手段的借鉴。如果危机降临，企业总会出现产品积压、利润下降、入不敷出、人心浮动等的现象，但企业始终是利润的机器，因此，资金断链往往会成为压死企业的最后一根稻草。
导言（4）
在本书中，和田一夫是个特例，他是唯一一个站在失败者行列的代表，但他的动人之处是在于失败后重新站起，以77岁的高龄再次开始征程。而在2001年，身为日本八佰伴前总裁的他出版了名为《不死鸟》的自传，在书中，当时已72岁的和田一夫扼腕叹息，因为在4年前，他创立的八佰伴公司破产了。而他叹息是因为他本有救活公司的机会，因为当时陷入资金断裂的八佰伴通过出售资产，获得了320亿日元的现金，结果和田一夫犯了个致命的错误，他误信银行承诺，将宝贵的现金先用于偿还银行债务，而非投入公司运营，这使他亲手创立的八佰伴掉入了深渊。在付出了如此沉重的代价后，和田一夫明白了资金对于应对企业危机的意义。
和田一夫进入了失败者的队伍，但他的经验却让后来者受益无穷。2003年，“非典”袭击中国，正处于蓬勃发展中的新东方学校不得不停下了前进脚步，学生不再上课、老师还要生活、公司要照常运转，这种资金只出不进的曾情况使很多企业无声死亡，但新东方最终挺过了那段岁月，支持它活下来的原因，是掌门人俞敏洪一直要求新东方预留2亿元的储备金，这笔钱最终救了新东方。同样的例子也在英特尔、和记黄埔和阿里巴巴身上反复出现，20世纪80年代，英特尔遭遇产品质量危机时，正是丰富的现金储备救了它；李嘉诚则一直要求公司的负债率低于12％；而阿里巴巴能在2008年金融风暴来临时，大喊口号、大举招聘的底气，便是它在2007年上市时所获得的大笔资金。
在危机中寻找希望的曙光
今天，登顶珠峰的企业家王石，和被誉为“火星来人”的马云已然站在了中国企业家的巅峰，他们是各自企业的灵魂，同时也是诸多青年的偶像。但就像马云自己说的：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”本书记载了20位企业家的危机时刻，并展现了他们在各自“关键时刻”的所思所想，最重要的，是帮助大家找到应对危机的信心。
本书中的主角，他们本身并不处于同一起跑线上，他们的生存时间不同、规模不同、行业地位不同、运行模式不同、企业性质不同、遇到的危机也不同，这都导致不能用同一种角度去解剖这些案例。但是，所有这些故事中，都透露出一个共同的主题，那便是信仰。
1963年，45岁的玫琳凯刚刚失去了第一任丈夫，在埋葬了丈夫的一个月后，她在达拉斯的一爿小店里开始了自己的梦想之旅，她以自己的名字命名了这家化妆品公司，这么做的原因是，她始终坚信所有的美国女人总会希望自己更加美丽。在此后的发展中，玫琳凯公司数度沉浮，但却如同被保护神庇佑着一般始终屹立不倒。后来玫琳凯在自传中道出了她这种“信仰”的源泉：还在她孩提时代，她母亲便鼓励她，在走向未知时，相信“你能做到”。事实上，这是一种近乎盲目的信心，唯一的解释只能是，第六感给了她力量。
给过玫琳凯力量的这种信仰，也在其他时刻给过其他人力量，就像在黑暗中总有人挣扎着去寻找那一丝光亮一样。1985年，乔布斯被驱逐出了他一手创办的苹果公司，这是对一家企业的创始人最大的羞辱。但即使在这般极端的环境下，乔布斯依然坚信自己能够重回苹果公司，而在8年之后，他如愿了。在互联网世界里，被新浪驱逐的王志东和被雅虎驱逐的杨致远都没能做到乔布斯那样，谁也不能说明白他们之间有什么不同。面临同一危机的不同人，境况差别可以如此巨大，实在令人匪夷所思。但我们都知道，失败可以找到成千上万的理由，而成功的理由却往往只有一条。
不过可以确定的是：玫琳凯与乔布斯们在做出那些决定时，都并没有预计到自己能获得那么巨大的成功。但是，就像一句古谚所说的：走一步、再走一步，就真的到达了要到的地方。危机之下的生存之道，可能就是对自己说一声：“我能”，这点上，玫琳凯与乔布斯无疑为众多企业家树立了标杆。
吴晓波
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王永庆：瘦鹅在危机中生长（1）
王永庆背景
王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。后来大家总把王永庆形容为从“一粒米起家”的台湾富豪。
1954年，王永庆筹资创办了台塑公司，1957年建成并投产。当时台湾经济基础薄弱，物资匮乏，生产材料基本靠进口，但王永庆凭借着自己独特的管理理念，以及不断战胜危机与挑战的勇气和毅力，带领着“台塑集团”发展成台湾企业的“王中之王”。仅在1984年，台塑集团的年营业额就达30亿美元，占台湾地区国民生产总值的55％，与台塑集团有着存亡与共关系的下游加工厂已超过1 500家。在很长一段时间里，王永庆始终稳坐台湾富豪的首席宝座，台塑集团则在世界化学工业界位居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业。
2008年10月15日，王永庆以92岁的高龄在美国新泽西州逝世，而他去美国正是为了查看新经济危机下台塑美国公司的生产线。
瘦鹅与经济危机中的机遇
【观点】
“瘦鹅胃口奇佳，消化能力又强，虽然瘦弱却有很强的生命力，也有很大的发展潜力。只要有东西吃，它就立刻能肥壮起来。”
【核心提示】
人在某些时候会遇到难以想象的危机与困难，比如战争。当王永庆正准备大干一场时，台湾在日本统治下强行实施集约化管理，企业无法延续不说，连人的生存都变得困难。普通人大多会怨天尤人，但王永庆却能在非常状况下找到金矿——他发现了瘦鹅。真正的企业家总能在非常规状况下发现机遇。
【进阶阅读】之危机背景
1941年，日本的侵略战争正在亚洲大地上残忍地进行，已被日本统治了47年的台湾更是被誉为“理想的殖民地”。日本为了强化统治，实行严厉的经济管制，人为地制造了台湾民营企业的经济危机。王永庆后来回忆道：“为了保证战争的需要，日本实行配给制度，粮食的供应采取‘共精共贩’的方式，即把稻米集中在一两家碾米厂加工。嘉义原有12家规模不一的碾米厂，在新制度下仅留下两家，其余一律关门。”王永庆当时经营的碾米厂，比日本人经营的工厂效益高很多，但却在被关闭的阵营中。
在这样危急的时刻，王永庆自然无法与法令对抗，但他却在一个很小的事例中明白了影响其一生的道理。
当时人民生活疾苦，农村里家家户户都养殖鸡鸭鹅补贴家用，但配给制下的粮食供应严重不足，鸡鸭自然更加吃不饱，只能让它们到野外吃草。一般说来，一只鹅养到4个月就会有5～6斤重，可当时的4个月下来，每只鹅都只有两斤重，瘦得皮包骨头。那时，王永庆到乡下看到这些骨瘦如柴、价值偏低的鹅群，心中想着：如果他能找到饲料的话，养鹅的问题就能解决了。与此同时他观察到：当时农村收割了高丽菜之后，都把菜根和粗叶丢在菜园里，于是他便雇人捡回那些菜根和粗叶，再向“共精共贩”的碾米机构购买碎米和稻谷，混合起来制作成鹅的饲料。 。 想看书来
王永庆：瘦鹅在危机中生长（2）
王永庆买回很多瘦鹅，用他特制的饲料喂养，两斤重的瘦鹅一遇到食物就猛吃，直撑到脖子为止，稍微消化些又开始猛吃。如此，经过王永庆两个月的喂养，瘦鹅就能长到7～8斤，非常肥大。
这一事件令王永庆信心十足，他在后来的多个场合说：“瘦鹅饿不死，我们就一定会有发展。我们中国人天生有强韧的潜在能耐，瘦鹅瘦，不是鹅的问题，而是养鹅的人不懂饲养，一旦有东西吃，瘦鹅便能迅速肥壮。”
经济危机之下，很多企业都如瘦鹅一般，营养不良、价值被低估，但这些都只是暂时的表面现象，一旦经济回暖，企业便又会迅速强盛。而在大家普遍低迷的时刻，最好能乘机收购回一些“瘦鹅”，加以合理地“喂养”，这是打着手电筒都找不到的机遇，危险与机遇仅仅隔了这么一层窗户纸。
人无远虑，必有近忧
【观点】
“经济景气时，每家公司都有盈余，但如果这样就自我满足的话，是很可怕很危险的。古人说，人无远虑，必有近忧。只怕不知警惕，不怕艰难；只怕没有计划，不怕起步慢。”
【核心提示】
企业家是天性贪婪的动物，在任何时刻都要追求更低成本，更高效益。但人在发展大好的情况下往往会放松警惕，危机到来时便会走入崩溃的边缘。王永庆能做成“经营之神”，并且屹立不倒的原因，是他能看得比一般人、一般企业家更深远。
【进阶阅读】之危机背景
1970年，台湾依靠美国的援助，工业迅速崛起，“亚洲四小龙”成为世界研究课题的对象。台塑集团作为工业企业的代表，发展神速：营业额和效益节节攀升，人员规模不断扩大。即便如此，王永庆也看到了很多的问题。
在一次内部的干部培训会上，王永庆先是问了在座的员工一个问题：“大家都知道我们公司现在绩效不错，各个事业部都有盈余，那么大家觉得危机在哪里？”其实那是一次表彰会，所有的干部都交上了好看的财务报表，但王永庆却给所有人浇了一盆冷水。接着自己的提问，王永庆回答道：“那就是我们不知道我们赢利的数字是否合理。”紧接着，他表达了自己的核心观点：“经济景气时，各事业部都有盈余，如果我们认为这样就可以自我满足的话，是很可怕、很危险的。为什么呢？古人说，人无远虑，必有近忧。只怕不知警惕，不怕艰难，只怕没有计划，不怕起步慢。”
王永庆的这番观点，只是他诸多讲话中很平常的一次表达，但却有着非常深远的意义，台塑集团之所以能抵御各种危机，事先防御是始终绕不开的重要原因。一个关于扁鹊的故事能很好地解释这个道理：有人夸扁鹊医术高明，有起死回生之术，是当时医术最高明的医生。但扁鹊却回复说，他有两个大哥，�