让它载着你前进时，通常会发现自己的姿势其实是相当优雅的。一位滑雪的朋友曾经这样评论：“错误就像是冰，我们可以让它载着我们前进。”
当我们将错误当成自己的表现中的一部分时，我们就能够更快地承认错误。这样我们不会一直对它念念不忘，并且能够允许自己“蹒跚前进”，如果这是我们必须暂时经历的。
这听起来很简单。但为什么做起来却十分困难？我们的抗拒至少有部分来自于追求一切表现完美的欲望。我们沉溺于能力上的表现，而非乐于在工作中获得更多的能力。所以我们忘记了真正的领导力成长中所蕴含的进步的喜悦。
另外一个难题是，我们总是错误地把自己的“假定”，“投射”和“信念”当成现实。而这样做的结果，就是我们忽略了现实通常所具有的复杂的多面性。
在旅行中遇到持续不断的下雨天会令我们非常扫兴，但是对当地的农作物来说却是上天的恩赐。森林大火可能破坏了生态系统，但是那里过不了多久就会出现崭新的生命和活力。夫妻之间的一场大吵反而可能为两人创造新的情感空间，建立更为良好的关系。飞机延误可能让你无法按时参加会议，但是你却可能因此而有时间去读一本对你自身，以及你的团队产生突破性影响的书。所以，避免带着过度的自信去急于做出判断是明智的。
一个古老的故事可以证明这一点。一个学生去见他的老师，老师教导他说：“当你得到好消息时，要感谢上帝；当你得到坏消息时，也要感谢上帝。”学生感谢老师给他的教导，但是经过仔细思考，他又提出了新的问题，那就是如何区分好消息和坏消息。老师带着欣喜的笑容对他说：“我的孩子，你很聪明。所以你总是感谢上帝就好了。”
我们可以将这段话的意思这样表达给今天的领导者们：对待任何事物都要看到各种可能性，感谢你所拥有的机遇，幸运的话还有你所拥有的能力。但是你需要的是快速达到这种状态。
当你达到了这种状态，就会明白你对世界的看*改变你周围的一切。接下来的这个故事，虽然可能不是真的，但是能够为我们阐释这个观点。
当人们来到雅典时，他们总是会去找著名的智者苏格拉底。
在故事中，一家人对苏格拉底说，他们正在考虑搬到雅典去住，想问问那里的人们是不是宽厚友善，会欢迎他们并与他们友好相处。
苏格拉底反问他们，现在居住的地方的人是怎样的。这家人回答说，那里的人们相互猜疑，令人讨厌，实际上他们相当得不友好。
“那么不要搬到雅典去了，”苏格拉底回答，“那里的人们也是这样的。”
过了一段时间，另外一家人碰巧也来向苏格拉底询问同样的问题。他同样反问，他们现在居住的地方的人是怎样的。这家人回答说，人们非常亲切，友善，对他人也很关心。“那么搬到雅典去吧，”苏格拉底回答，“那里的人们也是这样的。”
这其中的要点在于，很多时候，我们并没有看到世界本来的样子，我们看到的是我们认为的样子。 电子书 分享网站
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（6）
几年前，奥马尔曾经指导过一位被自己所雇佣的年轻管理人员激怒的领导者。他向奥马尔抱怨说，这个年轻人在自己的周围修了一堵“墙”。
奥马尔想要先亲自看看，因此他和这位领导者一起来到年轻管理人员的办公室，这位领导者仍然在不停的抱怨，并且当着年轻管理人员的面。
这个年轻人什么都没说，看起来有点儿被他的老板的气势压倒了。
“看到了吧？”这位领导者说，并且继续对年轻人的毫无反应怒吼和咆哮。具有讽刺意味的是，他越是强调对方的沉默寡言，并且修建了一堵墙来隔绝他，对方越是表现得好像真的是在巩固他的堡垒！
与现实面对面
面对现实意味着将“本然”与我们自己的结论，信念和假设相区分。这位领导者将他的年轻的团队成员的沉默或缺乏自信描述为“修建了一堵墙”。你甚至可以感受到这堵墙在上面的描述中是如何被建立起来的！由于年轻人没有给予任何反应，这堵“墙”的存在在领导者的头脑中被更加地确定了。
在年轻的管理者看来，他的老板可能是一位专横的，不可思议的，对他人苛刻要求的工头。领导者越是对他怒吼，他越是认为自己的看法没有错，因此就变得更没有动力去表达自己的感受，或表现得外向。
想像一下，如果这位领导者已经意识到他们之间的隔阂是什么，并决定拆掉这座观念中的墙，他会对自己说：“我信任的这个年轻人一直在保持沉默，我对于他不与我沟通感到失望。”
同样可以想像如果年轻人能够公正并客观地思考，他也许会说：“我的老板想要与我沟通，但是我不确定应该说些什么，以及如何说，但是我知道他希望从我这里得到更多的信息。”
如果他们能够分享各自的“本然”，分享他们真实的感受，可以想像出他们的对话内容会变得多么丰富有趣。我们几乎可以感知到这座沟通桥梁的重要作用，如果他们能够对相互的内在情感给予尊重，好奇心和真正的关注。
当我们把自己制造出来的概念当作基本的现实时，我们就无法看清那些我们需要看清的事实，从而不能得到我们真正想要的东西。无论对经营成果还是团队建设来说，或是在二者的相互合作中，这都是不变的真理。
对领导能力来说更大的危险就是，当需要再次确认我们对“问题”得出的结论时，我们会倾向于挑出一些与自己的偏见相符合的观点。此时思维就像是热跟踪导弹，我们越是带着偏见看待世界，就越是会得到更多的“证据”来证实我们的观点。这也就是为什么，当我们自己买了一辆本田Civic后，就会在高速公路上看到很多同样的车，或者当我们刚刚拥有自己的孩子时，会在街上看到很多婴儿。就像你所看到的，“寻求会带来发现”是一个如同心灵感知般的真理。
如果落入这个陷阱，那么实际上我们只能看到自己所希望看到的，因而就有可能会制定出实际并不需要的战略，或者在情感上认可某种方法，但其实问题并不能因此而得到解决。这就是为什么严密的，从最初就不带有任何偏见的分析是如此重要的原因。再一次的，我们必须告诉你这种不带有偏见的分析是与好奇心相伴随的，而非否认甚至防御性。
第9章 激情释放因子之六：责任承担
这里所说的责任，指的是了解什么是自己必须做的，为什么必须要做，以及如何去做。 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（7）
说得更具体一些，对于领导者来说应该承担起什么样的责任呢？我们为你提供的方法，就是不厌其烦地询问：“我能为此（依具体情况而定）做些什么呢？”
你会认为这些责任应该是给定的，已经被规定好的，但是它们不是。我们曾经与上百个客户进行合作，他们打来电话求助，并解释与其相关的所有细节，事实上没有人曾经对我们说过，“我已经做了所有我能做的事情，承担了自己能接受的一切责任，并且尽可能地采取主动，我真的已经竭尽所能。”
更多的情况是，这些人会向我们抱怨说，如果不是因为某些阻碍（当然通常是来自外部的阻碍），任务早就完成了。这些人告诉我们他们没有足够的时间去完成任务，他们有一个糟糕的老板，或者是很多顽固的员工。
于是他们（有时我们也是这样）利用这些理由和更多回避的伎俩，对自己所应承担的责任不采取任何行动，虽然我们都知道只要采取行动，很容易地，并且很明显地就会产生完全不一样的结果。
暂时的逃避和摆脱困境看似容易，但是这种拙劣的做法却消磨了我们本来所具有的活力和战斗的勇气。它是使激情消失的最主要的途径。那些真正采取了行动的人看起来是引人瞩目的，表现英勇和非凡的。实际上，这正是领导能力的精髓—将“能够实现目标”的决心转变为现实的结果。你越是能够散发出这种力量，向别人证明目标是可以实现的，并对你的团队进行激励，激情就越是自然而然地被释放出来，整个企业都会为这个能够实现的目标不断进行开拓和取得进展。激情与战斗的勇气是相辅相成的。
虽然从表面上来看，我们所面临的选择就是是否要对工作负责，但实际上这个选择是非常棘手并且生死攸关的。它意味着我们是否要选择成为受害者—或者不。
如果你选择不做受害者，选择努力前进而不是对着挑战发牢骚，你通常就会开始寻找那些能够让自己发挥影响力并取得进展的事情，无论它是微不足道的还是独特非凡的。我们之前已经大量地讨论了这个问题。
面对问题并充分把握机会
有时我们会遇到一些确实难以应付的问题。它可能是看似真的没有解决方法，亦或是一个由于长时间存在而被大家习以为常的，从未去真正面对过的问题。
当我们似乎是无路可走，所有较为明显的，能够用于解决这个问题的方法都以失败告终或没有达到预期效果时，能够帮助我们继续前进的最好的方法就是“深度钻研”。
如同GE，Microsoft，HP和其他企业的领导者所清楚表述的，这种时候我们需要的是深度潜入问题本身，而非急于去解决它。我们接受这个问题，并与那些与问题直接相关的，或能够对其提出一些见解甚至是解决方案的人们进行沟通。
在这段时期内，像我们之前提到过的，需要保持你的“疑惑”与“好奇心”，并对问题的存在完全持感恩的态度。一些企业真正体验到了，在他们能够实施这一近乎带有“禅意”的举动时，虽然之前并没有设想过问题一定能够因此而得到解决，但是伴随着足够的开放性，倾听，探索，以及看似平淡无奇的多轮沟通，解决方案迟早会自己浮现出来。
老板应如何承担起责任
接下来我们开始讨论个人对责任的承担问题。
首先，在与老板的相互合作中，我们必须承担起自己的责任，因为这是我们能够掌握自己的工作成果和工作激情的关键。并且老板是要求我们最终为自己创造的工作成果负责的人。 txt小说上传分享
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（8）
这里有两个适用的方法：第一个，就是去释放，或者有可能的话，去培养你的老板的激情（这是一个我们即将讨论的看似奇怪的观点）；第二个就是保护你自己的激情，因为你有可能会遇到各种各样不同的老板，他们的行为和工作方式很有可能会与你产生摩擦。
第一个方法是为了避免将你自己置于一个固有的，如同父母与子女式的关系中，否则你可能会为了得到一些琐碎的批准，认可，关注，兴趣和确认，像发牢骚的孩子一样不停地请求。
让这一切变得顺利的方法，就是主动寻找能够激发你的老板的热情的方法。
我们常常听到老板必须激发员工主动性这样的说法。在这种一边倒的领导力，管理和指导的文化中，你很难有机会表达出那些反而能够激发出老板的热情的见解。
产生这种状况的原因是什么呢？为什么当我们被设定在这样一个等级体系中后，居于较高位置的人似乎失去了任何对激励，信息反馈，认可，以及关注和更多方面的需要呢？
也许是因为我们做出了某种假设，即自己的下级员工并不能满足这个需求—因此唯一能够满足这个需求的来源就是“上面”。但这是荒谬的。我们最主要的合作者就是自己的团队。虽然我们在情感上对老板给予的赞同和支持有积极主动的需求，可能是出于对工作保障，事业发展和其他方面的考虑，但是作为人类的我们，实际上需要从与我们合作的各个阶层的人那里获得这种支持。
因此让我们把老板当作一个普通人来面对。比如，无论他们是否会表现出来，实际上他们常常会感到困惑，没有把握和不确定，因此在他们做出正确选择的时候，你能够给出肯定和鼓励是符合最佳利益的。这不仅仅能够使他们拥有信心，还能够帮助他们获得优秀的领导能力。否则他们就会倾向于去做那些对自己来说“比较简单的”和“更适合的”事情，而不考虑可能对他人产生的情绪上的影响（例如你）。
如果你能够做到这一点，你就能够间接地，毫无威胁地向你的老板传递某些信息，比如告诉他们哪些地方做得不太好。
奥马尔的一个客户是一家大型生活消费品企业的亚洲区主管。他的老板是一个专横的，夸夸其谈的，并且感觉迟钝的人。
奥马尔的客户，保罗，对他的老板弗兰克的一次适得其反的工作访问感到非常不满。因为在这次访问之后，保罗不得不为他的整个团队安抚受伤的自尊，并重新激发他们积极主动的工作热情，以及重述他们的目标。
“你能相信吗？”保罗问道。“我们最高级别的一位领导居然是个扼杀激情，斗志和承诺的专家。”
奥马尔问他是否曾经有过弗兰克到访而没有造成如此糟糕的负面影响的经历。经过一番沉思，保罗承认曾经有过。
“你问得很有趣，”保罗说，“就在上周他去泰国做工作访问，情况好得像做梦一样。也许他刚刚在家好好歇了一个星期，天知道怎么回事。但是他确实很放松，想法积极，注意听别人说话，甚至还给了鼓励性的评论。整个团队都感到非常惊讶……不过就只有这么一次。”
奥马尔指导保罗做了下面的事情。当他下一次见到弗兰克的时候对他说，“弗兰克，我不得不承认你在泰国的工作访问效果非常好，整个团队都变得更有干劲了。虽然我们只是像以往一样对竞争力和其他一些计划进行了直接并且尖锐的评估，但是你真的让大家感受到了前进的动力。”书包 网 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（9）
像他们计划好的一样，保罗表现出不容置疑的满腔热情，以及对弗兰克的感激。
弗兰克对此稍微感到有些惊讶，因为保罗以往并不是一个这样善于表达的人。他回答说，“很好，很好，不过你似乎过于强调泰国了。我们一共做了8个访问。你觉得其他几个怎么样？”
这正是保罗现在希望听到的问题。他已经准备好了一个不会冒犯到弗兰克的答案，“哦是的，按照通常意义来说它们也不错，但是泰国之旅，那真的是一次非常棒的访问—它涵盖了一次真正的工作访问的全部意义。”
弗兰克现在深感好奇。“但是，其他的……”
保罗仍然重复着之前的那段台词。“是的，其他的也不错，但是你知道吗，泰国的访问现在仍在我脑中……”
弗兰克有些按耐不住了。“哦，该死，我很高兴，但是其他的访问怎么样呢？到底是什么让泰国之旅如此与众不同呢？”
现在是保罗给出信息反馈的时候了。但是参考了马歇尔？戈德史密斯（Marshall Gold*ith）提出的语言表达范例，奥马尔帮助保罗准备了一段“前馈”的表述。这是一种对面向未来机遇的表达，而非对过去的回顾和批评。
保罗对弗兰克说：“你做得太好了，我和团队的其他成员都希望你能够继续这样做下去。你注意倾听，积极地提问，尊重大家�