·是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任。
·是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任。
·有没有“团队只会失败”的感觉。
在实际的管理工作中，我们常常被一些日常的问题所困惑，集体的目标到底是谁的目标？工作方法是否应该坚持一致性？工作结果的价值如何评判？对这些问题的看法决定了人们如何去工作，也就决定了决策最终的执行效果。
个人决策的局限性
对于管理者而言，决策是他必须要做的选择，也可以说管理者本身就是决策的制定者。因此管理者需要知道在决策的过程中，自己会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍。
四个“人际错觉”
个人常常犯一些习惯性的错误，我称之为“人际错觉”，这些小的障碍我们几乎每一个人都或多或少地存在。
第一个是首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。事实上你第一次见到这个人的时候，第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映，但是人们会习惯以第一印象做判断，而且第一印象根深蒂固，需要很长时间才可以淡化，也许我们古语所言“路遥知马力，日久见人心”有这样一层意思。虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况，但是第一印象的效应我们必须知道，所以你在第一次见别人的时候要认真，因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用。
第二个是晕轮效应。借用月亮的效果来比喻，晕轮效应就是以面概点，就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。我们举个例子，公司里有两位年轻人小张和小李，小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走，小李准时来，准时走。结果，因为小张的勤恳得到晋升，而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。但实际的结果是，小李是一个能力非常强的人，所以他不需要增加很多工作时间，所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成，而小张其实是能力不足，他需要花费更多的时间，才可以跟上工作进度。可惜的是，我们可能没有正确判断，反而让能力不够的小张得到晋升，这就是晕轮效应。
第三个是新近效应。在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。尤其是绩效考核的时候，人们常常关注到考核的时候这个人的表现，但是往往忘了过程中所发生的事情，虽然也有很多时候我们强调过程考核，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，而到了展开考核的时候，很多过去的事情已经无法记得，结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。
第四个是角色固着。对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。曾经看过一个测试，被测试的人得到一个人的大幅照片，被测试者分为两个小组，一个小组被告知，相片上的人是杀人犯，可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家，请他们描述这个人的面部特征。结果，第一组的人如此描述：突出的下巴，说明他邪恶的心理，深陷的眼睛说明他死不改悔。另外一组人得出以下的结果：深陷的眼睛充满了智慧，突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。同一个人，就是因为我们给了不同的角色，认知就如此的不同，这就叫角色固着。
不易察觉的偏好
上课的时候，我会提问一些问题，慢慢地我发现，每一次提问，我总是选择戴眼镜的同学，我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的，一定可以回答问题……但我本人并不戴眼镜。人总会有一些不容易察觉的偏好。比如招聘的时候，招聘者总是选择有着相同认知的人，或者某一个地方的人，或者某一个学校毕业的学生，或者某一种个性特征的人。所以，我常常对人力资源部的同事讲，做人力资源最重要的就是开放心胸，喜欢多元化的特征，如果不是这样，我们就会错过很多优秀的人才。
有关禅学的一堂课。那一天听课的人有18名，大家充满着渴望学习的心情等待一个著名的禅师进来授课。禅师进到课室，他的助理给大家每个人发一个画架，上面放了一张八开的白纸，旁边放了一支铅笔。禅师说：“给30分钟的时间，你们画吧。”之后他就离开课室。大家你看看我，我看看你，最后决定听从禅师的要求在白纸上画画。30分钟后禅师回来，他就带着18个人，在这18张画板前走了一圈，学员七嘴八舌地评价哪个人画得好，哪个人画得像。禅师没有讲话，最后他站在讲台上，学员也都站好。禅师说：“我并没有让你们一定要在这张A4纸上画，我只是说大家需要画画，可是18位同学都在这张A4纸上画，没有一个人是不受这张纸限制的。其实你是在用你自己的想法来看世界的，这恰恰就是错的。”我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做出判断的，这一点请各位还是要记住。
快速而有效决策的五种方法
在决策中，最重要的是快速决策以保证效率，因此需要我们能够知道在何种情况下，采用何种决策方式比较合适，同时通过对于决策方法的把握可以让我们了解到决策的关键是什么。请看表6…1，我把决策中常用的五种方法做出比较。
表 6…1
以上五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法。看到上面的列表大家可以明确，决策的方法是很多的，关键是要在什么场合下使用，很多人以为武断的决策是错误的，但是如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下，这种决策方式是最有效的。因此，决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
当品质比成员接受程度高的时候，上司利用已有的资料可以独立做出决策（武断式）；当接受程度比品质重要的时候，从分享信息和建议发展而成的群体决策（共识式）；当品质和成员接受程度都重要的时候，上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策（咨询式）；当品质和成员接受程度都不重要的时候，决策就来自手头最方便的方法（方便式）。
我们看看以下四个小的案例，就可以了解到不同的决策方法运用在日常管理中的选择是什么。
第一个案例“正确定价” 一家公司刚刚开发了一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡（虽然情势还未到很危急的阶段），所以公司对此产品寄予很大希望。公司经理正考虑如何订立正确的产品价格。他意识到如果定价太低，则增加销售量后将增加公司的亏损：如果定价太高，销售量将低至无法收回制造的成本。在他面前是一套预测的产品财务分析，且他很清楚公司的最新财务报表。他应该采取何种决策方式？
第二个案例“接受投标” 因为业绩优越，阳光公司决定为全体销售员举行一个餐舞会以示嘉奖。为了给员工们一个惊喜，这项活动必须加以保密。餐舞会将于两个月后举行。城里两家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这个餐舞会。阳光公司应以何种决策方式来决定接受哪一家的投标？
第三个案例“办公室的分配” 管理学院的院长站在新建的办公楼前。和教员们现在使用的办公室相比，这个新楼无疑改善了很多。所有的办公室都配有同样的家具和设备，大多数办公室都一样大小，只有少部分形状奇特的大一些。大约一半的办公室朝南，可看到500米外的大海，其他的则面对一个小山。此时院里尚未分配这些办公室。除了院里的副院长们和五个系的主任们视察过之外，其他的教员们尚未有机会看过。院长正在考虑如何能够最好地分配这些办公室。他应采用何种决策方式？
第四个案例“国际营销” 国际公司的老板正面对一个难题。国际公司是一个专门负责进出口的公司，凭着它的行销专长和经验，公司在国际市场上推销许多产品。由于进出口业务的特性，公司有一个很大的法律部。这个部必须熟悉不同国家的法律，特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头，国际公司必须重新评估它的定位，特别是公司能否通过在不同国家建立仓储、供销，甚至设厂而得益。国际公司应采用何种决策方式？
这四个案例我们采用什么样的决策方法更合适呢？关键就是看决策方案的品质和成员的接受程度。案例一，正确地订立产品的价格。品质比成员接受程度重要，（1）品质；（2）经理掌握所有的信息；（3）一个技术性的决策必须使用所有的客观性资料，但并不用考虑接受，所以是独断式决策。案例二，接受投标。（1）两家酒店都差不多；（2）这是一个给人惊喜的餐舞会；（3）品质和接受都不重要；采用方便式决策，选择哪一种决策方式都可以，就看方便程度。案例三，办公室的分配。（1）假设每一间办公室有相同的设备；（2）办公室的设备并不严重影响生产力的高低；（3）为了让人觉得公平，接受很重要。成员接受程度比品质重要，群体共识式决策。案例四，国际行销。（1）一个技术的决策需要专门知识；（2）时间因素应加以考虑。品质和成员接受程度都重要，咨询式决策。
正如这四个小案例所表达的意思，在日常决策当中，我们会有各种各样的情况，简单有效的方法，就是判断品质与成员的接受程度，之后由品质和成员的接受程度来选择适合的决策方式。在这些情况中，只有品质和成员接受程度都重要的时候，决策才会比较难，虽然咨询式的决策是有效的决策方法，可是需要被咨询的对象有能力承担责任，咨询的决策才会有效。如果被咨询的对象是不负责任的，这个咨询的决策也许会把企业拖垮。
群体决策不是最好的决策
我在之前的部分里强调重大决策一定要理性决策，一是因为重大决策需要控制风险，二是理性决策的主要方式就是群体决策。
对于群体决策而言，最常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。
对于重大的决策而言，控制风险显得更为重要，尤其是企业有了一定规模之后，控制风险就成为主要的决策选择，因为在这个时候，任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。
企业小的时候还可以一个人决策，这个时候企业可以比较快地做出调整；但是企业变大了，每一个决策影响的资源太多，可以调整的余地就少了。
企业规模变大的时候，管理者更加要谦虚和借助于群体。大规模的企业一定要养一些人，这些人干什么用？这些人就是控制流程，控制风险。从某种意义上讲，大企业一定要支付系统和流程的成本，而支付这些成本的价值就是控制风险。企业创业的时候，可以个人做决策，因为在这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的，一个人决策有利于快速决策，抓住机会。企业变大了还是一个人做决策就会带来风险，因为这个时候的你离现实又远了一点，你的信息量肯定被过滤掉，会变少，可是你又足够的成功，往往你做的决策大家会接受，在这种情况下，风险会变大，这就是为什么最后一定要群体决策。
但是我看到的情况刚好相反，企业小的时候，管理者很谦虚，他会征求很多人的意见，再来做决策，当企业变大的时候，管理者开始很自信，他反而不谦虚了，常常觉得自己可以做出正确的决策。其实企业越大的时候，管理者越要谦虚，越要获得群体的意见来做出判断。大企业盈利已经不是最主要的，控制风险才是最主要的。
影响群体决策的几个关键问题：
第一，参与群体决策的人数不要太多，5～8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。
第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，就是你让他表达意见的时候，他说我没什么意见，但是等这个决策确定后执行出问题的时候，他开始讲话了，他说，“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题，他也很有道理，那就是他本来就是默认的，这种人很可怕。如果发现有一个人在决策里面持这样的态度，要把这个人剔除掉，因为这种人对决策是有伤害的。因为存在这样的人就一定无法获得决策的执行，这样的人不会坚决执行这个决策，他要等到结果再表态，这是非常可怕的事情。
第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。
第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言，等等，就像中国人讲的最有意思的故事……和尚挑水。
第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。所以在做群体决策的时候，一定要大声讲话，一定要发挥自己的作用，否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调，你不去努力的话，他会利用你。
第六，不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。但就是这样，导致这样一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。举个例子：一个前线员工因为竞争加剧，决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理，区域经理同意，再递交到营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意，再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论，只是走完流程。
第7章 什么是计划
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。
但是从我个人的角度来�
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