[综]补刀少女- 第2部分

　　　　品牌价值￥301。25亿￥14。12亿

　　　　05年销售额￥498亿￥151亿

　　　　四、并购分析

　　　　并购动因………国美电器

　　　　1）增强核心能力

　　　　并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。

　　　　2）获得协同效应和规模效应

　　　　国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

　　　　3）实现业务的增长

　　　　国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面；这样新国美永乐的业务量必将增加。

　　　　4）进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额

　　　　上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。

　　　　5）扩大企业的经营规模，实现强强联合

　　　　随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。

　　　　并购动因………永乐电器

　　　　1）对赌协议

　　　　永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。

　　　　2）永乐自身原因

　　　　永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是3大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。

　　　　并购类型

　　　　※按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购

　　　　※按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购

　　　　※按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购

　　　　※按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购

　　　　※按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购

　　　　并购过程及股权分布

　　　　并购前：

　　　　并购时：

　　　　并购后：并购后的整合：

　　　　国美并购永乐的整合主要从两方面考虑：

　　　　※人力资源的整合

　　　　由于国美与永乐在经营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处理不好会造成人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。因为这些店长投奔到苏宁，对于国美总是不利的事。

　　　　※门店的整合

　　　　对于门店整合问题，新国美决定采用三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，减少厂商成本无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。

　　　　五、并购绩效分析

　　　　1）评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应。而并购企业股东却并不总能从中获得好处。国美并购永乐总体绩效分析如下：

　　　　※经营协同效应

　　　　国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势

　　　　※战略调整

　　　　为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。

　　　　国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额

　　　　2）接着我们将分别从国美和永乐各自所获得的效应两个方面进行分析：

　　　　从国美方面来看：国美的龙头地位更加巩固

　　　　国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。收购永乐，可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的若是覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。更重要的是，收购永乐后的国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。

　　　　从永乐方面看，谁说永乐是资本的牺牲品

　　　　对永乐来说，作为区域性公司，永乐加入国美可以再做实上海等一级市场的基础上，借势介入三、四级市场。

　　　　对永乐的股东来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的路只会更加艰难，远远跟在国美和苏宁后面一劲往前追，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。

　　　　对永乐管理层来说，出售给行业老大也许有些无奈。但是问题是不出售给国美永乐也没有机会成为行业老大，因此与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。

　　　　六、并购启示

　　　　通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并

　　　　国美电器去年收入达到173亿港元，永乐电器的同期收入为118亿港元。通过收购业内第三大电器零售商永乐电器，国美电器规模将大大超过业内排名第二的苏宁电器（65。1；…2。90；…4。26％），后者去年收入为人民币157亿元（合19。7亿美元）。这一交易也将显著提高国美电器在长江三角洲地区的市场占有率。

　　　　目前国美电器在该地区的市场占有率为60％。合并后，年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店将突破625家，年销售额超过800亿元，形成一个家电连锁巨头。而“老二”苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面363家。

　　　　国美、永乐合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业有大到强的变化，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。国美并购永乐的举动，是我国家电零售业的一件大事，通过这次扩张型并购，两者实现了强强联合，扩大了企业自身的规模，使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用，提高了企业的经营效率和利润水平，组成了一个竞争力更强的零售集团，这符合国际家电市场的发展趋势。

　　　　并购后的整合不容忽视

　　　　企业会依靠外界的资金来发展壮大，这个过程很可能会越来越多的利用到资本市场上经营和运作，中国本土企业对经营风险估计不足，不能成熟应对国际战略投资者在资本运作过程中的风险抵御能力；产业整合是经过资本运作资本的运作来实现的，资本市场的运作能力又是决定了产业是否能有效整合，所以资本运作从不同方面影响着产业整合的过程。

　　　　作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，

　　　　并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是主并购公司还是目标公司都有一些可以转移和可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位，组合和配置，才能发挥好各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。

　　　　通过该并购看家电产业未来发展导向

　　　　中国是全球市场上无可争议的“家电大国”，近几年一直拥有位居前列的销售量。中国家电业的自主生产能力不仅解决了满足国内市场家电产品需求的问题，同时也成长为世界最重要的家电产品输出大国和家电制造基地。但是，中国并不是真正意义上的家电强国，整个中国家电业的发展并没有摆脱对低成本优势、价格优势的依赖，产品供大于求，并由此产生反倾销诉讼频发、贸易争端不断，中国家电产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。

　　　　我国家电制造的技术升级主要依赖对核心技术的引进，技术升级的高利润、技术升级的主导权大都掌握在少数核心技术出产企业，自主品牌、核心技术发展缓慢等问题得不到解决，致使我国家电产业在高端市场、高端产品上一直不能摆脱受制于人的被动局面。如今，中国应从四个方面改善劣势。

　　　　※实现差异化竞争

　　　　今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

　　　　※优化产业分工机能

　　　　发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售业的重要发展趋势。

　　　　※高效整合及使用资源

　　　　大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

　　　　※适当提高产业集中度

　　　　通过市场竞争，扩大企业规模能够有效提高产业集中度。目前，中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段，迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

　　　　组员名单

　　　　工商0902班

　　　　姓名

　　　　学号

　　　　职责

　　　　备注

　　　　汤佳娴

　　　　0910640077

　　　　编辑word文档和制作ppt

　　　　赵蔚僮

　　　　0910640143

　　　　收集并整合案例资料

　　　　马宇

　　　　0910640065

　　　　主讲

　　　　梁芳秀

　　　　0910640050

　　　　助理以及案例分析

　　　　吴君

　　　　0910640098

　　　　案例分析以及收集ppt素材

　　　　风险投资

　　　　1998年5月6日，国内最大的财务和商务管理软件制造商之一的深圳金蝶软件公司宣布其已于国际数码集团签订了协议。在信息行业，国际数码集团是世界著名的跨国集团。金蝶软件将从广东太平洋技术基金责任有限公司（国际数码集团在中国成立的风险投资公司）得到人民币20，000，000元。金蝶软件将利用此资金来进行科学研究以及在国际市场上拓展其业务。在国内it行业中，这是自四通利方之后的最大一笔风险投资，同时也是在中国财务软件行业中第一笔国际风险投资。金蝶软件公司成为了第一个“吃螃蟹”的人，它的成功在社会上引起了巨大的好评分析：一、金蝶告诉国际数码集团的1、金蝶拥有独特的魅力金蝶软件是一家于1993年成立的财务软件公司。在其最初阶段，在财务软件市场中已有许多公司在竞争。其中有用友软件、万能软件和安易软件公司。它们已有相当规模且在国内市场上已占有很大份额。作为一家新企业，金蝶若无其独特的个性，将很难在此找到自己的位置。徐少春，金蝶软件公司总裁，同时也是中国第一代电子计算专家之一，他提出了“打破传统商业会计，开创全新财务管理”的新理念。他致力于新产品的开发要符合国际标准。1993年，金蝶软件公司推出了v2。0和v3。0财务软件。1995年底，金蝶公司再次通过其敏锐的市场意识来展示其竞争力，并以此赢得了对手。他在发展新windows系列产品中取得了领先地位，同时在此领域中也引起了轩然大波。1996年4月，金蝶软件公司开发的新windows产品通过了相关部门的严格测试并且被誉为“中国最佳windows版财务软件”。自那以后，金蝶软件公司以其不懈的努力来缩短产品更新周期，在技术上始终领先于其它财务软件，同时不断的推出策略支持软件。在不断革新的过程中，金蝶软件在其企业发展中完成了3次飞跃。为了吸引国际目光，金蝶软件公司基于先进的开发理念推出了3层结构式的财务软件。同时，针对大型企业的企业资源配置项目的软件正在孕育之中。面对机遇，一次次的磨练使得企业的管理能力不断提高。随着销售额的剧增，金蝶软件开始与微软公司（国际软件界巨头）进行多方位的合作。于是，其发展潜力再次得到了巨大的提高。2、金蝶的革新作为新兴的高科技企业，革新是其最重要的基石。在相同的外部环境下，革新决定未来。尤其对于it企业来说，革新显得尤为重要。就像国际数码集团董事会主席在调查金蝶软件公司时所说的，“金蝶除了在市场上取得的成就和优秀的组织以外，在产品和服务上拥有独特的技术。它是中国发展步伐最快的财务软件公司。”3、金蝶的外部环境虽然风险投资比起其他投资享有更多的额外利益，但是同时他也将承担更多风险。许多风险投资者往往要在避免风险和追求最大利益中寻求平衡。若资金被投资于经济快速发展的国家，诸如中国，在具有巨大潜力的信息技术行业中诸如金蝶这样拥有良好的市场资质的企业中，这样的两难问题将会得到很好的解决。4、总结根据以上金蝶的独特之处，国际数码集团选择的金蝶来进行风险投资，而金蝶也凭借自己的高新科技与独特创新，赢得了国际数码集团的风投青睐！二、金蝶告诉我们的吸引资金的能力对于企业的发展来说相当重要。当非国有企业在国内为发展而争取投资额失败的时候，他们将走出国门寻求外资来替代寻求政府资助。他们用自身的能力和已取得的成就以及产权证明赢得了发展资金；他们对于自身的发展拥有充