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在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换：
现象 思维模式
重技术轻管理 对技术型管理者来说管理是空的，技术才是实的。
批评多，鼓励少 对事严谨，对人苛刻，人情味不浓。
团队合作少，单干多 喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作
问题多，沟通少 把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的沟通交流。
讨论少，自作主张多 单打独斗，自作主张，而不是跟员工一起探讨解决。
这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？
伟大商界领袖的行为方式一直受人瞩目，《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发。我们希望能够从这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中，这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于，只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰·马丁（RogerMartin）提出了从管理者的思维方式和认知过程来探求其行动的原因——“知其然，亦知其所以然”。 在过去几年中，罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发现，这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安，也不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路。这一新的思路，既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种观点更胜一筹。这种优化选择的思维过程称为整合性思维。 。 想看书来
第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（2）
优秀技术型管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则——放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。 运用整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？一般来说，技术骨干要想变成优秀的技术型管理者，做到整合性思维模式要学会以下四个步骤。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。 步骤1：抓关键
第一步就是找出管理者在做出决策的时候，所要考虑的因素。为了降低复杂性，习惯性的做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑不重要的因素。但是这样一来，我们就可能会把一些关键因素给忽略掉。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候不会忽略情感因素；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而技术骨干往往为了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。
整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，考虑的因素越多，问题可能会越复杂，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。
步骤2：重分析 决策的第二步，是着重分析众多显著因素彼此的关联性。在分析因果关系时，习惯传统思维的技术骨干们像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系。很多时候，我们并不需要把事情弄得复杂，只要从各个角度去展示问题的真实所在就好。而有些管理者只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。 例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。 从这点上看，优秀管理者往往会理清问题的因果关系，把握问题中各个关键因素之间的千丝万缕，然后再做出下一步决策，问题也就很容易彻底解决而不是做无用功。 步骤3：做决策 当你理清了决策中各个显著因素间的因果关系后，接下来就要准备做决策了。但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因素。例如，要做出今晚看电影的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场？如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影响到最终的结果。传统的思维方式就是这样将问题拆成很小的因素，然后逐个解决，虽然问题最终是解决了，但是，很可能这不是最佳的解决方案。可能从整体的角度来看，问题根本不需要这样来解决。 具有整合性思维的管理者在决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序解决。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个决策如何影响另一个决策。
步骤4：定方案 通常，我们会接受一个争议较少、较为折中的方案，这样不会有太多的反对意见，看上去也好像是最佳的选择。传统思维的人不去考虑其他潜在的却不引人注意的方案，而是从两个均表现不佳的方案中，选出一个较好的，并无可奈何地说：“除了这样，我还能怎么办？” 而具有整合性思维的优秀管理者并不会满足于原有的两种方案。他们会将方案暂时延期，要求团队更深入地重新考虑各个因素，而后得出一个新的、更好的方案。甚至在新的方案出来后，仍不满意，回到起点，重新开始分析。当最终得到一个令人满意的方案的时候，与最初的“二选一”的方案比较，我们就会发现，如果没有这样一遍一遍的思考，原先的方案会给最终的执行带来多大的损失。 整合性思维的结果和传统思维的结果有着巨大的区别，这个区别也就是优秀管理者和技术骨干之间的差距。整合性思维的人会最大程度地考虑潜在的可能性，能够带来新的思路和解决问题的方法，并且乐于接受改变所带来的挑战；而传统思维的人会刻意地掩盖潜在的解决问题的方法，幻想一些不切实际的解决方法，并且安于事物的现状。 因此，整合性思维并不仅仅是少数人才有的天赋，而是一项可以有意识地培养的技能。技术骨干可以有意识地培养和加强这种思考的习惯，来避免做出“非此即彼”的决策。
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第三节 技术骨干到管理者的障碍与优势
我们知道专业技术人员和优秀管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵活，更善于合理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。问题是，习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？
审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。技术骨干转为管理者存在的困难：
思维模式 重技术轻管理的价值观
工作习惯 习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；
喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。
能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。
接下来我们具体分析这三大障碍：
第一，局限的专业思维模式
在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。
第二，亲力亲为的工作习惯
工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。
第三，单一化的能力
技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现，技术骨干都头脑聪明、积极上进，但容易缺乏人际勇气，不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱。
任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转变既有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的：
第一，技术精湛经验丰富
企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。
第二，容易与一线达成共识
对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。
第三，快速反应准确应对能力强
技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。
管理者的职责是建立、建全各项规章制度。一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在；是策划者和执行者的双重角色。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。
第四节 技术骨干到管理者的转型策略
要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干，避免走弯路。
技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？分两步来解决。
第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质
西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。
目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解。
通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。
第二步：“成年”仪式
如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？
通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。
技术骨干转岗管理人员需要的素质流程如下图：
首先，技术骨干要调整好自己的心态。
心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。
当然，要求管理经验缺乏的技术骨干�