果。
关于如何恰当授权的问题，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯在《哈佛商业评论》上发表过一篇有趣而经典的文章《谁背上了猴子》。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，“大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上”，因此，其将利用背上的猴子（monkey…on…the…back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及管理者当如何应对。
事实上，当下属将一堆问题留给管理者时，“猴子”还在下属的背上。而当问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，也就是说，责任从下属那里转移到了管理者这里，同时管理者还需承诺并报告工作进展，并受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。于是乎管理者的时间都用在了满足自己上司和公司要求的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，因此很快将陷入恶性循环。
技术型管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属维持这种主动性。
与此同时，还要对工作时间进行重新配置和安排以及对工作内容加以控制。具体做法分两步走：第一步是通过切断受下属支配的时间，扩大自己自由支配的时间；第二步则是把扩大的自由支配的时间用于控制上司和组织分派的任务上。这些步骤将增加技术型管理者控制时间的能力，使他们在“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值，同时也满足了对下属恰当的授权。
在企业中，授权是技术型管理者的重要任务之一。若授权恰当，员工和管理者皆能受益。我们都知道授权的主导者是管理者，所以如何有效授权就是技术型管理者非常重要的任务。任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。如何正确授权对从技术骨干转型而成的管理者来说至关重要。因为技术骨干往往喜欢亲力亲为，或者因其疏忽而放任不管。所以学会恰当的授权就是即不必事事亲力亲为，又不能听之任之。
选择一个正确的授权对象是恰当授权的关键一步。技术型管理者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求管理者在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等都应该有所了解。管理者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标具体到如何达成目标以及用什么样的方法达成目标。管理者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者。而被授权的员工在完成任务的过程中，管理者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面。但是技术型管理者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，管理者永远都是最终的责任承担者。书 包 网 txt小说上传分享
第二节 恰当的授权管理（2）
身为技术型管理者的你还要分清一点就是并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你不清楚这件事情是否可以授权的时候便不要去授权给别人。
不同的企业在不同的情况下，授权的方式可能不同，这里我们主要是谈了一般的授权原则和授权存在的误区以及授权绝技。
一、授权原则
具体来讲，应分为： 1。承担风险 技术型管理者在授权以前应充分评估风险、损失。可是有的缺乏经验的技术型管理者则拿授权作为推卸责任的“挡箭牌”，认为授权后出现的一切问题由下属全权负责，自己则高枕无忧。显然他们忘记了“士卒犯罪，过及主帅”，忘记了自己还有管理者责任，下属完不成任务，上级也要承担“用人不当”的责任。 所以，可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围，直至下属能完全独挡一面为止。 2。充分授权，权责明确 技术型管理者要给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚而不是觉得束手束脚。
授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权管理者可以指导、监督培养炼下级，使下级尽快成长。同时管理者也有时间和精力去处理更重要的工作。为此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己，而授权就是给员工提供一个施展才华体现能力的舞台。 3。适当监督，有效检查 一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。 所以，授权必须进行有效的指导与控制，并辅以适当的监督和及时检查，只有做好了这些才没有后顾之忧。 二、授权的误区 技术管理者要想恰当的授权，必须先过自己的心理关。技术型管理中最大也最普遍的问题是，给下属授权时并没有赋予权力。对于技术型管理者来说要完全相信下属的能力，首先要走出管理活动中经常出现的六大误区（见下图）：
三、授权绝技
恰当的授权技术型对管理者、下属及企业三方都有百利而无一害，不仅可以让管理者空出较多时间做策略性思考，让下属得到成长和锻炼，还能增进企业整体的效能。那么，究竟有哪些技巧和要诀可以让技术型管理者恰当的授权呢？
1、先列清单再授权
技术型管理者可先列出每天自己所要做的事，再根据不可取代性及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单。
2、给最信任最有能力的人授权
管理者所指定的人，如果经验较多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。
3、分清授权的限度
有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事，因此技术型管理者最好在授权时能特别交待底线，一旦快触碰到，就该提醒他们急刹车。
4、明确绩效指标与期限
管理者必须明确告知下属必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。
5、给予一定的支持和帮助
虽然说授了权就该适度放手，不能表面授权，私下不放。但仍要适时关注进度，给予意见提，并交待下属，有问题时可以向谁求助，并提供他们需要的工具或场所，给予他们一定的支持和帮助。
6、检查并总结每一次授权
授权后，技术型管理者应下属这次的表现提出一定的建议，让其改进不足，也可让下属描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做下次授权的参考。
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第三节 有效的培育下属
培养下属是技术型管理者的一大难题，必须认真对待，如果能培养出来好的下属，那么自己的工作也会相对轻松，从而得以从繁杂的事物中解脱出来。
管理企业、管理管理者、管理员工和工作是管理者的三大任务。要使普通员工变成能为企业持续做出贡献的人力资源需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过管理者来实现，作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，履行管理职责的重大项目之一。
一项调查表明，企业员工的离职原因80％跟管理者有关，足见管理者对下属的影响力。强将手下无弱兵，更无散兵。要想成为优秀管理者就要成为下属的良师益友，至少要扮演四种角色。
第一，教育者
管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。所以，技术型管理者要特别注意自己的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人物，及时沟通。有一点需要特别指出，教育者，正人先得正己，否则一切都是纸上谈兵。
第二，培训者
光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是培养他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，整体业绩才能提高。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长。当然，给人一杯，自己要有一桶。
第三，支持者
即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。
第四，教练员
教练员具有两个方面的责任：对员工需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。
介绍了管理者应该承担的四种角色后，在实际工作中具体如何实施呢？培育下属的步骤和要点有哪些？
培养下属是管理者的责任，因此技术型管理者要清楚工作的目标与标准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任，义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。
在指导培育下属之前，技术型管理者首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。
技术型管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：
第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。
第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。技术型管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。
第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。
培育指导下属要遵守以下五个基本原则：
有效培育下属是管理者的责任和义务。作为技术型管理者，在谋求自身发展的同时，务必要帮助下属员工共同发展，只有这样，才能带领团队更好的完成各项任务。
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第四节 善于给下属铺路
有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是要帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。
作为技术型管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要。善于“修路”是执行力文化的体现。
例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析，找出问题的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到类似问题的时候，自然就能轻松搞定了。
企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。
管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力。
通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。
曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽，差点撞上该公司高大明亮的玻璃大门。而过了不到半小时，我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。
前台小姐忍不住笑了，那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃，走路不用眼睛看吗？”
其实解决问题的方法很简单，在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志即可。然而，问题的关键是，为什么重复发生问题的事情就是没人来解决呢？这一现象实质上需解决的问题是人的思维方式，即“修路原则”。
如果你发现有员工工作偷懒，不一定是人的本质是惰性的，很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果你发现有员工不求上进，不一定是他不思进取，很可能是因为现行的激励措施还不够得力；如果你发现有的员工经常加班到很晚，不一定是他具有为公司奉献的精神，很可能是因为他自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费；如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象，不一定是大家都喜欢推卸责任，还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确。
小平同志有一句名言：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。”制度就是路。作为技术型管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误，而是修“路”。世界上没有完美的制度，也没有完美的管理，任何一家先进的公司管理中都会存在问题。管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点。时间长了，一条宽大的“路”就修好了。
这是作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，及时出击。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是技术型管理者的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知。
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