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高层管理任务的特点（3）
当企业比较小，且比较简单时，这种形式能够很好地发挥作用，但较大规模、较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理团队。
这种团队可能像一般流行的做法那样“组成一个总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每个人都有一个分工负责、具有最后决策权的领域。这是西门子所设计的那种结构。对于较大规模、较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然不太容易做到。
20年代的杜邦公司、泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和联合利华公司的组织设计者所制定的，基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门子。
但是，也可能只由总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后由一些执行副总经理之类的人来协助他。其中，每个人都没有其他的职务，而只是承担明确分配给自己的那一部分高层管理任务。
另外，还有一种相当普遍的结构形式：虽然由一个人明确地担任第一把手，但还有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理职责。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。这四个人按照其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。
此外，还存在着许多其他的“变种”。
但是，正是由于组织图上有一个高层管理团队不一定就的确存在这么一个团队，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行*。
最好的例证就是西门子的想法在德国的遭遇。在很大程度上，1887年获得通过的德国公司法就是西门子工作的结果。该公司法规定：在公司中，要成立一个董事会即高层管理团队。但是，许多德国公司，特别是在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总经理来经营的。同西门子所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着每天必须从事的职能工作。结果当然可想而知：这些公司大都管理得并不好，绩效也不佳。
要防止这一点的唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人，将其作为高层管理者的直接的首要职责。还有，在较大型的公司里，凡承担任何一项高层管理职责的人，都不应该再承担不属于高层管理职责的任何其他职责。
近来发生的，也许严重程度较小的一种高层管理功能失调的情况，也提供了同样的教训。之所以会造成这种情况，就是因为让作业单位的群体负责人腾出“部分时间”从事高层管理职务。
目前，由集团经理负责若干个事业部，这在一些大公司中已经相当流行。除了在自己那个集团中担任作业方面的首脑以外，他还要花费一部分时间——一般约为30％——从事公司的高层管理任务。这听起来很有道理——但实际上却是行不通的。集团负责人太忙了，以至于不可能从事明确分派的高层管理任务，因而也无法在这方面做出贡献。
有一家公司认识到了这一点，那就是IBM公司。在一些主要领域中，该公司有一些集团经理，如研究、工程与制造业务，国内营销与服务业务，国际业务以及非电子计算机业务。但是，该公司另外还有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体的作业工作，每个人都承担明确分工的高层管理职责，除此以外没有任何其他职责。
但是，集团经理又是高层管理团队的成员，只不过不是母公司的高层管理团队成员，而是他所在的那个集团中各个事业部的高层管理团队。每一个事业部都是拥有自治权力的重要单位，因而要求有自己的高层管理。
在很大程度上，这就是通用电气公司的经理们补救其错误的一种方式——错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理（请参见本书第46章）。事实上，集团经理是他所在集团的高层管理团队的领导者，也是他所在集团中每个产品事业部高层管理团队的成员。但是，他从来都不作为通用电气公司高层管理团队的成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。
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有多少个高层管理者
在大型而复杂的企业中，始终存在着几个高层管理者，而不是一个高层管理者——在多国公司中，则更是如此。整个公司就是一家企业。但是，采用联邦制组织形式的公司的自治事业部，也是一家企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理任务、自己的关键活动。
在一个世纪以前，乔治·西门子就认识到了这一点。他设在柏林的董事会是一个高层管理团队，另外一个高层管理团队则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一家主要分行也都有自己的小型高层管理团队。柏林的团队可以说是首要的团队。但是，每一个地区的团队也都有自己的“首要”职责。对于这些职责来讲，柏林的团队只起“支持”或“后备”的作用。
事实上，一家企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理团队——并明确界定哪一个团队在哪个领域中承担主要责任以及存在哪些限制等。
现在，我们可以把一个能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。
这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
高层管理团队的工作
一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，不会仅仅由于成员互相喜欢对方就一定可以顺利地开展工作。事实上，其成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能够顺利进行工作没有什么关系。一个高层管理团队，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能够发挥高层管理的作用。
1谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。
如果背离了这个原则并允许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术，它将破坏整个高层管理团队的威信。
2任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。如果这类事务展现在自己面前，他应该把这项事务转交给对之负主要责任的同事那里。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。
无疑，斯隆是通用汽车公司的首脑，他在公司总部管理机构中的精神权威是无与伦比的，但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好就这件事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生商量一下”——这些人都是当时（20世纪40年代后期）在高层管理团队中的同事——“我对他们将如何决策很感兴趣。请你把他们的决策告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高层经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事情。斯隆通常都对某件事情有很明确的看法，并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层团队以外就不属于自己直接负责的事务发表看法。
3高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不应该批评对方，互相不应该贬低对方，甚至最好也不要互相赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行，是团队领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
4高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，首领不是“老板”，而是领导者。
目前，存在着几种不同的方式来决定团队领导的角色。
传统上，杜邦公司的总经理只有一票的投票权，他主要依靠精神上的威信来发挥领导作用。在泽西标准石油公司，董事长传统上连这点法定权力也没有。多年以来，如果要表决的话，必须一致通过。从法定权力上讲，斯隆在通用汽车公司中享有超过管理团队中同事的权力，但他几乎从来没有使用过这种权力。他总是在确保自己已经了解了高层管理团队中每一位同事的观点，在确保每一位同事已经充分了解董事长和总经理的观点以后，才做出决定。在其他一些高层管理团队里，领导有最后的决策权，至少有否决权。但还有一些团队，领导的主要作用是指定团队中的一位成员，让其在某种特殊情况下可以做出最后决定，然后每一个人必须接受这项决定。
但是，必须有一个团队领导。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够（并且有法定的权力）接管整个事务，当面临共同的危险时，必须统一指挥。
5在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。同时，最好事先仔细考虑一下：这些应该保留其决策权的决策领域是什么或应该是什么。
显然，界定“我们的业务是什么以及应该是什么”就属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新产品线以及主要的资金分派，也属于这种领域。属于这种决策的，还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采用表决方式，而必须进行仔细的思考、认真的讨论，并集中组织中各种人员的经验。这种决策一般应该由高层管理作为一个团队来进行思考，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事前也应该集体讨论。
6高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。之所以需要这样做，是由于存在着很多不同的高层管理任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。首先，这是由于高层管理团队中的每一个成员都应该在他分工负责的领域内拥有最大程度的自主权并从事相应的工作。而他要想做到这一点，就必须尽最大努力把自己负责的这一领域内的情况充分地告知其他同事。
在20世纪二三十年代，基本上创建了通用电气公司的菲利普·杨（Philip Young）和杰拉尔德·斯沃普（Gerald Swope），组建了一个极为有效的高层管理团队。斯沃普的总部设在斯克内克塔迪，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据说，这两个人互相都不喜欢对方而且很少交谈，但他们很注意互相通报他们的所有活动——一个办公室中进行的各种事务，在一两天之内就被另外一个办公室知道了。在通用电气公司中，有些老员工认为：这种没有人情味，但组织得很好的制度，如果与第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的高层管理团队相比，效果还更好一些。第二次世界大战以来所组建的团队以经常开会和个人的密切联系为特点。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。
如何为大脑提供养料
西门子在对高层管理进行组织时，最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。
人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作并向它提供各种刺激的。可以说，人的身体，首先就是为了给大脑提供养料并向它提供各种刺激和能量而组织起来的。
人们不能期望社会躯体在性能方面可以赶上生物有机体，更不能期望它在出色的灵活性、精确性和经济性方面能够相当于人的身体。但人们还是可能设想：企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。
在全世界的绝大多数企业里，都存在着一种信息泛滥的现象，存在着各种各样的报道、研究报告、赠送材料和会议简报等。其中，绝大多数是供作业管理阶层应用的。一般而言，企业中的参谋服务人员是为了支持作业人员而工作的。事实上，建立参谋部门的理论，就规定其职务是给作业管理人员提供支持、服务和教育。那么由谁来给企业的大脑提供养料并为高层管理服务呢？
高层管理所得到的资料、信息和刺激，一般同作业管理人员得到的完全相同。但是，高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，因而它所需要的资料、信息和刺激应该与作业人员所需要的有所不同。高层管理所需要的，大都是关于未来而不只是关于现在的资料、信息和刺激，而且是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
把“我们的业务是什么”和“我们的业务应该是什么”的问题，与目前的目标、结构、工作安排、现有信息所依据的基础相比较来看，人们可能会对目前的企业形成不同的看法。目前对未来关键人员的选择标准，与过去对目前的关键人员的选择标准也是不同的。
有这样一个简单的例子可以说明问题：有一家制造电气装备的大型公司。传统上，该公司从事蒸汽涡轮的生产，并长期处于领先地位。在第二次世界大战期间，它又涉足喷气发动机的生产。在最初看来，这种产品只是飞机的一种发动机，虽然事实上喷气发动机——气体涡轮与蒸汽涡轮一样，也可用于生产电力。以后，该公司又进入了原子能领域。由于这三种发电设备各有不同的技术起源，而且在开始时又各有不同的市场，所以组成了三个独立的业务单位。但是，对顾客即发电公司来讲，这三种设备只不过是发电的三种不同手段，把其中的任何两种组合起来，就可以形成一个完全的电力供应系统。但是，该制造公司现有的参谋服务人员却没有看到这一点，或根本就不可能看到这一点。他们的职责毕竟在于为这三个事业部（蒸汽涡轮、喷气涡轮和原子能）的作业管理当局提供服务。经营这些事业部的人都把自己的产品看成是主要的发电设备，并期望在电力生产的成长中获得最大的份额。于是，公司专门组织了一个任务小组向高层管理团队提供有关未来市场的新思想。这个小组最后指出：这三个事业部是从事同�