谁后、谁轻谁重的排序甚至取舍。所以，强调各利益主体并重，等于什么都没说。
目前，关于企业宗旨，有两种常见的定位：一是定位于股东利益的最大化，主要以美国企业为代表；一是定位于员工利益的最大化，主要以日本企业为代表。前者容易导致企业急功近利，后者容易使企业失去活力。至于国内管理学界，似乎更赞同前者。如某著名大学一位教授就明确表示，他很欣赏“收获事业带来利益收获，满足股东带来员工满足，回报社会带来企业回报”的企业哲学。理由是“先有股东再有员工，股东若得不到满足，不是撤资，就是换人，你空有满足员工的愿望也是无可奈何”。
核心价值观有什么用3
那么，世界著名的管理学者、成功的企业家又是怎样认识这一问题的呢？早在20世纪50年代，彼得·德鲁克就明确提出：“假如我们想要知道企业是什么，我们必须先搞清楚企业的宗旨。企业的宗旨必然存在于企业之外。事实上，由于工商企业是社会的一个组织，所以企业的宗旨必然存在于社会之中。企业的宗旨只有一个正确而有效的定义——创造顾客。”意思是说，法人如同自然人，活着本身并不是目的，其生存的意义和存在的价值只能产生于对社会的贡献中。彼得·德鲁克还强调：“顾客是企业的基础，并维系着企业的存亡。”“正是因为企业能够满足顾客的需求，社会才会将创造财富的资源交付给企业。”
毛泽东将全心全意为人民服务作为我军唯一的宗旨。彼得·德鲁克提出企业的宗旨只有一个，即创造顾客。这种措辞上的高度一致绝非巧合。企业虽然存在着若干利益群体，可宗旨只能是创造顾客。所谓创造顾客，就是想方设法了解顾客的需求，然后千方百计加以满足。简单地说，就是找到顾客，为之服务。《基业长青》一书作者的看法一语中的：企业的存在价值就在于满足顾客的需求，企业的全部收益，包括员工的报酬、管理者的所得、股东的分红，以及对所在社区的贡献，不过是顾客需求得到满足后所得到的正常回报。所以，只有以顾客利益最大化为宗旨的企业，才能获得最强的生命力。也就是说，为客户创造价值是企业存在的唯一理由和依据。
最近出版的《公司为谁而生存》一书，通篇讲的也是这个道理。该书“用战略层次的、管理层次的和道义层次的论据，有力地论证了公司从股东至上的追求目的，转移到顾客至上的追求目的的必要性。”作者认为，“当公司把股东利益放在高于一切的位置时，长期股东并不能最大限度地获益。”“同样，当公司追求的目的成了把员工利益放在至高无上的位置时，员工并不能最大限度地受益。”进一步说，如果“组织追求的目的只是为了平衡‘各方的利益’，那么它会由于其模棱两可的性质而无法打造组织的显著特色。”所以，“顾客至上的目标，既是公司获得良好效益的关键所在，又是提高公司服务对象及为公司工作的员工生活水平的关键所在”。该书的结论是：由于企业目的不明确，美国公司普遍陷入了精神危机。“对美国公司而言，变革的精髓则在于树立新的追求目的。”
其实，强调为顾客创造价值是企业的唯一诉求，并非现代管理学的新发现。过去经商有一句老话，“顾客是衣食父母”。国外也流传一句口号，“顾客就是上帝”。这两句话强调的都是顾客的绝对价值，隐含着不能以“买卖人”的态度对待顾客的意思。试想，谁能与上帝谈生意呢？谁能与自己的父母讨价还价呢？
近些年，国内一些企业已开始关注宗旨问题。如华为公司的《华为公司基本法》就明确规定：“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”华为将公司定位于设备制造商，为了集中精力进行研发和制造，公司领导明确表示，华为公司永远不会进入运营领域。
但据笔者所知，国内像华为公司这样的企业仍属少数，相当多的企业尚未形成明确的宗旨。对于一些企业家来说，办企业就是为了赚钱，企业追求的就是利润最大化。部分管理学家在课堂上和书本里宣扬的，也是这种观念。他们认为，在市场经济条件下，所有的人都是主观为自己，客观为社会；企业家为了多赚钱，自然就会认真地为顾客服务。因此，“为人民币服务就是为人民服务”，“企业的宗旨只有一个，那就是利润最大化”。显然，这一观点与世界著名管理学者和成功企业家的最新观点截然不同。
办企业当然要赚钱，但赚钱并不是优秀企业的最终目的。这就像军队就要打胜仗，而打胜仗并非军队的宗旨一样。毛泽东当年明确反对单纯军事观点，一再强调军队不能为了打仗而打仗。同样，企业也应防止狭隘的单纯利润观点，不能为了赚钱而赚钱。如果一心想着赚钱，只是为了赚钱，企业就难以形成统一而明确的奋斗目标，很容易作出错误的决策。例如，一些企业发展到一定规模后，便急不可待地去搞多元化，原因就在于没有明确的宗旨，因而什么赚钱多、来钱快就做什么，决策前，好像处处是馅饼，到头来却发现处处是陷阱。相反，那些宗旨明确的企业，追求的是为顾客服务好，以便更多地创造顾客，自然就不容易为送上门来的所谓“赚钱机会”所诱惑。
再如，企业经营管理实践中，时常会遇到自身利益与顾客权益出现矛盾的情况。如果管理者一心想着自己多赚钱，片面追求利润最大化，难免做出损害顾客利益的事情来，如缺斤短两、以次充好、虚假宣传、霸王条款等。企业虽然可能一时占到些便宜，可损害了顾客的利益，最终必然损害到企业及其管理者自己的利益。相反，那些以创造顾客为宗旨的企业家，遇到矛盾时，宁愿少赚些钱甚至吃点亏，也要处处维护顾客的利益。所以他们才能真正赢得顾客的心，将事业越做越大。
又如，如何处理与同行、与合作伙伴、与社会公益事业的关系问题，也是企业家决策时必须考虑的重要问题。如果企业家刻意追求利润的最大化，便很容易作出以邻为壑、不讲信誉、污染环境、危害社会等错误决策。从一时情况看，企业确实赢利不少，但从长远看，却彻底败坏了企业的形象，为日后的衰败埋下了祸根。
总之，管理的重要职能之一是决策。明确的宗旨是科学决策的前提。企业只有将创造顾客作为唯一宗旨，全心全意为顾客服务，才能减少决策中的失误。
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2奋斗牺牲有了力量源泉
能够激发军人奉献牺牲的因素很多，毛泽东选择的是精神信仰，就是将自己有限的生命与某种具有绝对价值的、超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义。人民就是一个超越性的概念。将全心全意为人民服务作为唯一宗旨，是毛泽东为我军官兵指出的一种价值追求。
正是因为较好地解决了“为谁当兵，为谁打仗”的问题，所以我军广大官兵战时才能英勇奋战，前赴后继，平时才能无私奉献，自觉牺牲。
关于如何调动员工的工作积极性，西方管理学通常给出三种办法：一是物质刺激，二是情感笼络，三是兴趣诱导。其理论依据就是管理学家马斯洛的需求层次论。根据这一理论设计的激励手段和方法，用好了的确能收到效果，但其效用是有限的，搞不好还会有负作用。
马斯洛的需求层次论源于西方文化。东方文化特别是中国传统文化对人性的看法与西方完全不同，一般更强调人性的可塑性，认为人的需求结构不是天生的，而是可以改变的。人可以教育，而且必须加以教育。从某种意义上说，教育特别是德育所要改变的，正是人的需求结构。
值得注意的是，国外管理学不仅越来越强调精神的价值，而且开始将信仰与管理直接挂钩。如果说人的其他各种需要，都可以算是产生行为动机的“普通燃料”，那么信仰则明显属于“核燃料”。
在毛泽东管理思想的鼎盛时期，人们物质需求的满足程度远不如现在，可工作热情却异常饱满，社会上多数人对生活的满足感也远胜于今，这其中的原因难道不值得人们深思吗？
管理者所要做的，就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂钩，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。
军人是奉献的职业。无论是战场上，还是和平时期，都需要军人作出奉献牺牲。因此，要想缔造和领导一支有战斗力的军队，就必须为军人的奉献牺牲找出充足理由。
能够激发军人奉献牺牲的因素很多，毛泽东选择的是精神信仰。所谓信仰就是将自己有限的生命与某种具有绝对价值的、超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义。宗教是常见的信仰之一。除宗教外，其他一些具有某种绝对价值的、超越性的东西，也可以成为人们信仰的对象，并由此形成各种政治信仰、社会信仰。人民就是一个超越性的概念。将全心全意为人民服务作为唯一宗旨，是毛泽东为我军官兵指出的一种价值追求。战争年代，我军的战斗力主要来自这一信仰。人们之所以将毛泽东的管理称为基于信仰的管理，原因就在于此。
关于宗旨在调动官兵积极性方面的作用，毛泽东有许多精辟阐述。1928年11月，他在给中央的报告中写道：“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗”，《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第63页。这是红军作战勇敢，战斗力强的根本原因。朱老总也曾语重心长地对部队官兵说：“我们打仗究竟为谁，过去许多同志不知道，我们有的同志说国民党军队是帮蒋介石打仗，我们是帮毛主席打仗，说国民党军队帮蒋介石打，这是对的，可是说我们帮毛主席打，那就错了。同志们要知道，正相反，我们是为你们，毛主席和我都是为你们，为士兵服务，士兵又为人民打仗，为自己翻身打仗的。”《军队政治工作学习文件》第三辑，战士出版社1979年版，第56～57页。正是因为较好地解决了“为谁当兵，为谁打仗”的问题，所以我军广大官兵战时才能英勇奋战，前仆后继，平时才能无私奉献，自觉牺牲。
真实的战争往往是异常残酷的，远不像影视作品所表现的那么浪漫。军人每一次走上战场，都有再也回不来的可能。在生死考验面前，一切物质奖励都会减效直至失效。过去有一句老话，“重赏之下必有勇夫”。话虽这么说，可细想一下，如果命都没了，重赏有何意义？所以，古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。曾国藩就说过，“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将弁，专恃粮重赏优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣。是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”
也许是受社会风气的影响，近些年一些战争题材的影视作品中，常有部队发起冲锋前，指挥员让人抬出银元，用以组织敢死队的镜头，如《血战台儿庄》、《亮剑》等。应该说，这里面有一定的艺术加工成分。实际上，临上战场时官兵们考虑最多的，并不是仗打下来能分多少钱，而是如何交代后事。在我军历史上，许多重要战斗打响前，党员们纷纷上交最后一次党费，非党员也将身上所有的钱交给党组织，表示万一自己“光荣”了，希望能被追认入党，这些钱算作自己第一次也是最后一次党费。不难想象，由这些视死如归、做了最坏打算的官兵所组成的部队，与那些完全靠金钱维系的部队，其战斗力会有多大的差别。
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世界上没有战无不胜的军队。当一支部队陷入绝境，官兵已没有任何生还可能的情况下，更需要有超越个体生命的东西作为精神支撑。如果没有坚定的信念，很难做到“不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去”。而我军历史上这样的战例却很多。如抗日战争中，我新四军某部四连奉命在淮阴北面的刘老庄阻击日军。在数千敌军的围攻下，全连浴血奋战一昼夜，毙敌170余人，最后弹尽粮绝，82名指战员全部壮烈牺牲。再如，作家魏巍在《谁是最可爱的人》一文中，描写了发生在抗美援朝战争中的松骨峰战斗。当时，为阻击美军撤退，完成合围任务，我志愿军某部也是打到了最后一个人。正是这种奉献和牺牲精神，构成了我军战斗力的重要源泉。相比之下，西方国家军队在这方面差得多，往往只是感到没有获胜可能了，便会缴枪投降。第二次世界大战时的缅甸战场，开始阶段英军与日军势均力敌，基本上打成平手。正当日军精疲力竭，准备做困兽之斗时，突然传来英军主动投降的消息，战局由此发生逆转。
如果说在战场上流血牺牲是军人的职业特点，古今中外的军队概莫能外，那么，作出巨大牺牲后不图回报，显然就不是所有军队都能做到了。而我军广大官兵由于接受了全心全意为人民服务的宗旨，却在相当长的时期内做到了这一点。如魏巍笔下在松骨峰战斗中英勇牺牲的烈士李玉安，其实并没有死。重伤痊愈后，他复员回到老家，当了一名普通的仓库保管员，一干就是几十年，始终过着贫穷的生活。可他却从没有对人讲起自己就是作家笔下的英雄，更没有为此向组织上提过任何个人要求。直到30多年后，他的事迹才被老部队发现并宣扬。正是因为有了千千万万像李玉安一样无私无畏、默默奉献的无名英雄，解放军才有了骄人的战绩和崇高的声望。
军人的牺牲岂止在战场。在改革开放，发展社会主义市场经济的条件下，仍有无数军人在为国尽忠，奉献牺牲。我军一些边防部队，常年驻守在高山海岛，条件艰苦，生活单调，面临着许多常人难以想象的困难。有些哨位严重缺氧，官兵们最大的愿望只是能吸足一口氧气。有的战士独自一个人看守靶岛，一待就是几年。可基层官兵的物质待遇，却一直低得可怜。社会上一些对我军情况不了解的人，常常很不理解：都什么年代了，怎么还有这么傻的兵！他们到底图的是什么？其实，根本原因就在毛泽东为我军制定的建军宗旨。支撑基层官兵的正是“亏了我一个，幸福十亿人”的奉献牺牲精神，所以他们才“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗”。用官兵的话说，“如果不是为了祖国的安宁和人民的幸福，就是有一座金山放在那里，我也不会去拿！”
就像军队官兵始终面临“为谁当兵，为谁打仗”的问题一样，企业同样存在着员工“为谁工作，为谁挣钱”的问题。当过领导的人都清楚，管理工作中最难的就是调动员工的积极性。只要员工有了工作积极性，自己想把事情做好，管理者的任务就完成了一大半。至于该干什么，怎么去干，会不会干等，相对来说要好解决得多。从某种意义上可以说，调动员工积极性是管理的第一要务。
关于如何调动员工的工作积极性，西方管理学通常给出三种办法：一是物质刺激，二是情感笼络，三是兴趣诱导。其理论依据就是管理学家马斯洛的需求层次论。马斯洛将人的需求分为五个层次，认为只要满足了这些需求，就可以激发人的行为动机。所以，管理者要想充�