越多。
萨莉的天然有色棉生意并非一帆风顺，她的新产品损害了那些生产白色棉花的农场主的利益，他们开始联合起来对付她，萨莉不得不将工厂搬到亚利桑那州。在那里，她依然遭遇同样的问题，不得不再次搬迁。更糟糕的是，随着全球化的发展，那些原来在日本和欧洲的大的纺织工厂都渐渐搬迁到劳动力低廉的东南亚国家，她逐渐失去了昔日最重要的客户。不过她要生产天然棉花的想法却丝毫没有改变，她在孤独地坚持着。
萨莉的转机在世界各国都开始注重环保的今天再次出现。如今，一些印染厂因为向农田里倾倒污水而导致庄稼死亡的负面报道不断见诸报端，这类重度污染的工厂越发难以用以往的模式继续生存下去。人们开始意识到，要想长远发展，使用纯天然的材料是更为明智的选择，Fox Fibre公司迎来了第二个春天。
虽然Fox Fibre公司曾经流失了一大批大客户，但却得到了很多中小客户的支持，而且这些公司都有着与萨莉相同的发展理念。有一对来自墨西哥的兄弟，他们的祖父在很早以前建立了一个纺织厂、一个印染厂以及终端的服装零售店。然而，当这兄弟俩准备接管家族生意的时候，村里的淡水供应系统被印染厂破坏了，工厂在压力下被迫关闭。现在他们希望与Fox Fibre公司合作以重振家族企业，并告诉村民们，纺织厂不污染环境也可以生产出好的产品。
小公司的大气候（2）
在新的生态经济体系即将成为社会主流时，像萨莉这样的企业家将笑到最后。材料革命是那些想变“绿”的公司第一步可以去尝试的事情。萨莉并不是创造了一种全新的材料，她只是把已有的材料加以改进并且商业化，这种做法是具备极大的可复制性的。
跨国公司在危机下的自救
在Fox Fibre公司的案例中，我们看到一家小公司如何抓住机会，通过一种革命性行为成为业界翘楚。Fox Fibre公司彻底颠覆了人们原有的思维，它通过坚持，确立了自己在行业内的领先地位。这是小公司的胜利。而对于那些已成名多年的大公司来说，“材料”本身依然可以成为一个突破口，成为自我转型的一个工具。
10年前，耐克公司的一个先进材料部门的领导人达西？温斯洛在公司内部对耐克公司全部鞋类产品所使用的材料进行了一项毒性研究。之前，耐克公司并不了解在那些漂亮的鞋子里究竟藏有多少毒素。研究的结果令人吃惊，耐克气垫鞋中所使用的“空气”主要是由一种叫做SF6的物质构成，这是一种比二氧化碳寿命更长的温室气体，对环境危害相当大。另外，在耐克公司所有鞋子的生产过程中使用的黏合剂和溶剂会严重危害工人的健康，而当鞋子被丢弃后，还会对环境产生潜在的危险。一向以运动、健康形象示人的耐克公司遭遇巨大的尴尬。虽然只是公司内部做的调查，但是如果这个问题不加以解决，公司是无法长久发展的。于是，达西牵头在公司进行了一项耗时很久的材料革命。
达西开始和公司数百位主设计师交谈，他们之中最具影响力的人士曾设计了耐克公司引以为傲的产品。他们开始商量，如何生产一双“零毒素”的鞋子。这是一项艰巨的任务，以前从没有人做过类似的事情，因为从没有人认真考虑过鞋子里的毒素给公司将来的发展以及环境会带来的负面影响。而难能可贵的是，耐克公司的设计师们都愿意响应她的号召，并且把零毒素作为一项重要的目标来实现。
他们从几个方面来改善：第一是在鞋子生产的过程中使用有机棉产品；第二是在制作过程中尽量避免使用黏合剂和溶剂；第三则是通过可回收、循环再利用，最大限度地锁住产品的“毒素”。如今，耐克公司已经拥有了一套全新的系统，对产品生产过程中所使用的废物、毒素、水和能源进行评估。这套系统并不仅仅适用于鞋类产品，而是针对所有的产品：等级分为金牌、银牌、铜牌以及没有奖牌。
迈克尔？乔丹系列的乔丹气垫鞋是耐克公司的首批金牌篮球鞋之一，在产品鞋帮上使用的织物几乎不产生任何废物，而且在鞋底结合部位使用缝制工艺，从而避免使用黏合剂和溶剂。而且，气垫中使用的“气体”已经完全是空气了，不含有SF6。耐克公司还在进一步努力，要在2020年之前在所有的产品中实现“零毒素”。除此之外，耐克还创造了一个鞋类产品的再利用系统，这个系统可以回收旧的运动鞋，制造成跑道或者篮球场，积极锁定“毒素”。耐克公司所做的一切都表明，大公司更需要材料革命，来重塑自己的市场地位。
材料革命宜早不宜晚
像耐克公司这样意识到问题，愿意积极解决问题的跨国企业是值得称道的，它们的转型说明了“船大依然好掉头”。而有些企业，早在危机产生之前就意识到材料革命的重要性，它们也因此得到了丰厚的经济回报。
台湾的台达电子是全世界第一大电源生产商，在台湾，提起台达电子，提起董事长郑崇华，没有一个人不竖起大拇指。这不仅仅是因为其在业内的领先地位，更是因为他的公司从创立起就以“节能、环保、爱地球”为理念，而郑崇华本人更被尊称为台湾的“节能教父”，身体力行地影响着自己的员工及企业界的朋友。而这种理念虽然是出自对环境的热爱，却也在客观上降低了公司的成本，提高了产品的竞争力。
早些年，郑崇华发现，使用无铅焊锡来生产变压器可以大大减少产品对环境的污染。于是他倡导在公司内部进行小范围试验，待成熟后就开始批量生产。最开始，因为这是董事长的建议，公司高层虽有不同意见，也都没有直接反对，而到了即将批量生产的时候，内部分歧就非常大了，原因很简单——无铅材料的成本要大大高于有铅材料。而在当时的市场上，还没有任何一家公司打算用无铅焊锡来生产变压器。这种产品将来的竞争力到底有多大、市场接受度如何还都是个未知数，有必要投入重金生产这个仅仅是对环境有益的产品吗？反对的声音不绝于耳。
而郑崇华则坚持认为，这样做对公司的长期发展有好处，最终他说服了其他高层，公司开始大规模生产这种产品。几年后，台达电子的长期合作客户索尼公司要求台达电子设计一款变压器，但条件是，必须使用无铅焊锡。台达电子的人告诉索尼公司，公司早就使用这种材料了。索尼公司知道之后非常惊讶，决定把另一半的订单也给台达电子。台达电子凭借着对环保的坚持，成了很多国际公司的“绿色伙伴”，为自己赢得越来越多的机会。
无数的事实证明，那些较早进行材料革命的公司，都捕捉到了市场先机。材料革命是成为“绿公司”的重要一步。
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技术依然至上（1）
“如果你还是用问题产生时的思维去解决问题，那么你永远都无法解决问题。”爱因斯坦的这句名言，一直鼓励着那些愿意跳出窠臼、勇于创新的人和组织。
如果仔细观察一下《时代周刊》一年一度的“全球50大发明创造”榜单，你会发现这些发明创造正是以不同凡响的方法，解决了令当今世界“烦恼”的问题。2009年的获奖榜单上，其中十大发明创造堪称“绿色发明”，为“难以为继的生态环境”找到了一点儿曙光。这时候，你不得不佩服创新的力量。无论在哪个年代，技术依然至上。
在这些对世界有突破性影响力的“绿色发明”的背后，有很大一部分发明者来自于一向以创新闻名的“技术型”公司。比如，飞利浦电子发明了一种特殊的LED灯泡，这种灯泡能用少于10瓦的功率发出相当于60瓦的白炽光，而且灯泡使用寿命是过去的25倍。又比如，陶氏化学将自己研发的太阳能薄膜技术开发成一种新型的屋顶材料（PowerhouseTM），这种新型光伏一体化的“屋瓦”进一步拓展了太阳能的应用范围，大大降低了安装成本，比传统的太阳能模板可节省50％的安装成本。
那么，到底是什么力量推动这些技术先锋们去迎接“来自环境的挑战”？
直面“世界的挑战”
“在我们的‘2015可持续发展目标’中，有三项目标与产品相关，分别是——对世界挑战的突破、可持续发展的化学、领先的产品安全。”陶氏化学公司负责可持续发展事务的副总裁尼尔？霍金斯（Neil Hawkins）指出：“一个非常具有挑战的地方是，要利用我们的技术专长，来解决世界所面临的挑战，比如气候变化、可替代能源、饮用水、基础建设、食物等。通过做这些‘好’的事情，我们也获得了赢利的机会。因此，我们重新审视了我们的研发组合和产品组合。”
无论是陶氏化学，还是GE公司、IBM公司，都开始思考——我们的世界遇到的最大挑战是什么？“环境问题和能源危机”——那些寻求基业长青的公司们，都不约而同地定义了类似的未来挑战。
在提出“自然资本主义”概念的美国商业生态战略学家保罗？霍肯看来，工业革命的机器流水线和流程管理，解决了人力资源的稀缺性，那时候的最大挑战是如何管理好“人”；如今，最稀缺的资源是环境和能源，如何管理好环境和能源是保罗所谓的“下一个商业生态革命”的命题。
对于GE公司而言，“直面世界的挑战”，来自于它看到了自己的客户所面临的新挑战——环境保护方面的挑战、能源有效使用及能源使用成本方面的挑战。这为GE公司带来了新的命题：如何帮助客户在减少环境足迹和降低运营成本之间找到平衡？
2005年，GE公司提出“绿色创想”战略：要改善公司运营对环境的影响；加倍对清洁技术的研发投资；承诺在“绿色创想”业务方面实现赢利，并与政府和公众就“绿色创想”进展情况进行广泛的沟通。“绿色创想”战略渗透到了GE公司的每一个业务部门，并投入了高昂的研发费用，GE推出了80种“绿色创想”产品和解决方案，涵盖了能源、水处理、交通运输、航空和医疗领域。
“绿色创想”战略为GE公司带来了丰厚的经济利益。2008 年“绿色创想”产品收入达到 170 亿美元，增长 21％，占GE公司工业领域收入的 15％ 左右。不过，对于这家百年老店来说，“绿色创想”战略的最大意义在于这给它注入了新的活力，帮助它完成了第二次转型——从一家服务型企业转型成绿色企业，而它的第一次转型则是从一家单一的制造业企业变为多元化服务型企业。
技术依然至上（2）
打开自己
富有远见的公司早已开始了关注“可持续发展”的旅程。在旅程中，这些公司经历了变革的阵痛，但同时也让自己变得更强大。当它们的跟随者们逐渐看清了“绿色的未来”，希望也能抓住机会的时候，却悲哀地发现自己还没有做好准备。
“陶氏化学公司对可持续发展的思考至少要追溯到20年前。自1987年联合国发布可持续发展的报告以后，我们就开始思考，外部的利益相关方将如何与像陶氏化学这样的跨国公司一起合作。”在陶氏化学已经工作了22年的尼尔？霍金斯认为，陶氏化学今日能够如此清晰定位自己的“可持续发展目标”，是经历了一次“有意义的旅程”。在“2015可持续发展目标”出来之前，陶氏化学早在1995年就为自己设定了在可持续发展领域的十年目标。正是在这个10年里，陶氏化学的文化经历了改变——变得更透明、更开放。
“当IBM公司找到我们——你们愿意和我们在‘水资源全球创新展望’项目上合作吗？我们说——当然愿意！因为陶氏化学和IBM在水技术领域都有各自的建树，这样的合作能够利用彼此的优势，来共同解决水资源的问题。”尼尔？霍金斯对陶氏化学与IBM从2009年开始的合作项目津津乐道。
如果换到20多年前的陶氏化学，两者的合作也许就不是一件如此轻而易举的事情了。在实现可持续发展目标的过程里，陶氏化学“打开了自己”。1992年，陶氏化学成立了“公司环境顾问委员会”，在这个顾问委员会里，陶氏化学邀请了各个领域的“外部利益相关方”——环境顾问、环保组织、记者……在执行产品安全的项目时，陶氏化学决定突破行业“忌讳”，邀请第三方介入，让第三方审查产品安全，并提出建议。
“陶氏化学内部在‘开放、合作’方面有着非常强大的文化。我们不再对合作感到害怕，我们愿意与外部的利益相关方合作，无论是政府、NGO，还是我们价值链上的客户。”尼尔？霍金斯认为，“让外部的利益相关方参与到公司的‘可持续发展’议程中，是非常关键的。” 在设定“2015年可持续发展目标”的时候，陶氏化学在4年间对100多名外部的利益相关方进行了采访，向他们征询“在2015年之前，你们希望像陶氏化学这样的跨国公司做些什么？”
一旦公司将“可持续发展”设定为自己的战略目标之一，它就会发现，由于“可持续发展”是一个“系统问题”，单枪匹马作战既没有效果，也无法实现自己的目标。因此，“开放自己”是一个必然的选择。
并且，这些提供可持续发展解决方案的公司同时也会发现，它们的客户已经不局限于个体的消费者或是某一个商业客户，往往同一个解决方案所涉及的“客户”是多层次的，同时包含了政府、商业客户、个人消费者。这让技术方案的提供者不得不去与它的客户们保持顺畅的交流。为了发展自己的“水事业”，GE水处理部门与中国各级政府、企业和社区建立起了紧密的合作伙伴关系。2007年，GE水处理部门与中国水利部建立了合作伙伴关系，加强双方在解决农村饮水问题方面的技术合作。2008年，GE水处理部门与无锡市市政府合作，共同应对太湖水污染问题。
绿色驱动创新
当通信设备提供商爱立信公司投身于“绿色通信”事业以后，爱立信不仅开始关注自己的运营过程给环境带来的影响，而且“绿色思维”也反过来推动了产品的创新。为优化每个通信基站的运营，爱立信开发了一种节能环保软件，当话务量较低的时候，软件可以自动将基站的部分设备转入待机状态，从而节省基站的用电量。这种“智能方案”最后被德国的沃达丰所采用。
“对于像陶氏化学这样依靠技术推动而成长起来的公司，我们需要让员工对另外一种新的创新产生兴趣，我们的人热爱创新，喜欢这样的挑战。我们调转了创新引擎，转向了那些我们相信将会产生大量市场机层的领域。”尼尔？霍金斯说出了那些“跑在最前列的选手们”的心声。
对于那些“技术巨头”来说，避免“大公司病”的最好办法，就是找到新的方向和挑战，从而驱动企业不再留恋安逸的现在，而为实现未来的目标进行创新。绿色，正在成为企业创新的外部驱动力，它促使公司在产品研发、设计、生产流程、供应链管理、外部协作等各个方面用可持续发展的思路进行思考。
为了加速创新的步伐，早日为“世界的挑战”找到解决方法，这些“技术巨头”们想方设法地推动创新——对内，通过各种激励措施来发动员工贡献“好点子”；对外，与外部合作机构联合研发或是通过风险投资的方式“投资”新技术。
“有时候，我们把自己的技术和其他公�